Når visjonæren blir en byrde…kan kulturen fortsatt være en asset?

Uber har fått en ny toppleder. Han kommer fra et selskap der innovasjon ikke nødvendigvis er så viktig som vekst gjennom oppkjøp. Kan de positive delene av kulturen som visjonæren Travis Kalanick etterlater fortsatt være en asset fremover? Hva kan norske innovasjonsmiljøene lære av Ubers maktskifte?

Den store nyheten i Unicorn-verden de siste dagene har vært ansettelsen av en ny CEO i Uber. Dara Khosrowshahi sitter nå i den stolen som Travis Kalanick en gang brukte for å styre Uber som den visjonæren han var.

Dara er, etter min mening, en bra ansettelse. I hvert fall på papiret. Han har erfaring fra en plattform (reisetjenesten Experia) når Uber begynner å utvikle seg til sin egen, som samarbeid med Yelp indikerer. Han har erfaring med å styre store selskaper og kan kunsten med å vokse både organisk og gjennom oppkjøp. I transportnettverk. en industri med syltynne marginer – og massive tap- , og der skalafordelene derfor er unngåelige for overlevelse, erfaring med M&A kan være kritisk for fremtiden.

Likevel er den store asset som Dara tar meg seg inn i selskapet kunnskapen og disiplinen han kommer til å tilføre med tanke på børsnoteringen. Jeg skrev allerede i en tidligere post at beslutningen om å fjerne Kalanick var basert på at investorene ville børsnotere selskapet snart (og i prosessen dumpe de store tapene over til småsparere, som mange unicorns har gjort før). Skandalene som Uber måtte tåle under Kalanick var ikke kompatible med en snarlig børsnotering. En visjon basert på evig sult etter vekst for eget ego og tap på hundrede av millioner dollar hvert kvartal var heller ikke optimalt lenger. Ubers børsnotering blir sannsynligvis så stor at den antakeligvis vil trenge en stabil masse av store institusjonelle fond for å kunne støtte IPOen. Evige tap vil dg disse ikke ha. De vil derimot ha utbytte til deres aksjonærer.

Uber er ikke et unntak. I de fleste tilfellene kommer det en tid der visjonæren må gå fordi eierne rett og slett krever det.  For de fleste selskapene kommer det et tidspunkt der operasjonene må finjusteres for å optimisere produksjonen og gi avkasting til aksjonærene. Visjonæren er ikke lenger en asset. Han/hun blir derimot en byrde. Det skjedde med Apple. Det skjedde med Twitter. Det skjedde med General Electric. Det skjedde også med norske REC. Det skjedde også delvis med Google. Det kritiske tidspunktet pleier å være børsnoteringen av selskapet, akkurat som Kalanick måtte oppleve selv.

Men kan en innovativ kultur overleve overgangen fra visjonær gründerbedrift til en spisset profittmaskin? Kan selskapet fortsatt skape verdi for aksjonærene med et flyt av nye produkter og tjenester som i det lange løp øker avkastningen for dem? I de fleste tilfellene blir det veldig vanskelig, men vi finner noen unntak. Amazon og IBM er sånne eksempel. Norske Tomra er også et vellykket eksempel på det samme.

For å oppbevare en innovasjonskultur i et selskap i overgangsfasen etter visjonæren er fjernet er det viktig å ta vare på to elementer: Insentiver og kommunikasjon.

Som jeg har kommentert tidligere, insentiver er ikke bare penger, mer lønn, bonus eller opsjoner. For å ta vare på en innovasjonskultur er det essensielt at de nøkkelansatte blir også belønt for å bryte ned siloer når det blir nødvendig, uansett hvilken del av selskapet de hører til. Deres kompensasjon eller annen form for belønning bør derfor være knyttet til hvordan andre avdelinger i selskapet lykkes i prosjektet som skal lansere de nye innovative produktene sammen med dem.

Endelig, dersom selskapet vil fortsette å innovere i en relevant nok grad må de nye produktene og tjenestene levere på KPIer som (den nye) aksjonærbasen (og CFOen) forstår. Spesielt er det viktig dersom det bare er en konkret avdeling i selskapet som får lov til å opprettholde innovasjonstakten. Avdelingen må være insentivert for at disse KPIene leveres også gjennom dem. Ellers kommer enheten til å miste dens relevans og eventuelt bli nedskalert eller stengt.

Det finnes dog et siste element for å kunne lykkes med å ta vare på innovasjonskulturen: Kommunikasjon. Den nye topplederen må forstå sine aksjonærer godt nok. Han eller hun må designe insentiver som både tilfredsstiller aksjonærenes legitimt ønske om avkasting og ta vare på innovasjonstakten.

Toppledelsen må kunne kommunisere både målene og insentiver  uten nyanser til både de ansatte, eierne og andre stakeholders. Jeff Bezos i Amazon har gjort dette til en kunst. Hans historie om vekst fremfor alt og insentiver som knytter en stor del av de ansattes lønn til aksjekursen har gitt ekstraordinære resultater og er i ferd med å endre flere industrier for alltid.


Hør gjerne Lucas Weldeghebriel og meg diskutere avgangen til Travis Kalanick og våre ulike perspektiver om bedriftskultur i vår siste podcast om corporate innovation på Shifter.no.

Her-knapp -2

Interessant? del gjerne!

Tesla og Netflix – to kjemper, en skjebne?

Elon Musk og Reed Hastings har strukket disrupsjonsteorien utover mulighetenes grenser. Konsekvensene begynner å bli altfor synlige. Ingen kan slå matematikk ved å spille helt. Hva nå?

De siste ukene har det strømmet inn nyheter om både Tesla og Neflix.

Tesla har nylig lansert modell 3, en mindre elektrisk bil som skal transformere Tesla fra nisjeprodusent til en respektabel aktør på omsetningsfronten også. Samtidig har selskapet lånt ytterligere 1,8 milliarder USD på et rentenivå (5,3%) som tyder på «junk» status.

Netflix på sin side fortsetter å vokse og nylig gjorde sitt første oppkjøp noensinne, nemlig selskapet back «Kick-Ass» suksessen Millarworld. Samtidig har Disney bestemt seg for å trekke deres katalog fra strømmingsgiganten.

Disse motstridene signalene har gjort at noen analytikere (meg inkludert) har begynt å sette begge selskapene under lupen.  De ser på de strategiske, finansielle og operasjonelle forutsetningene og tviler på at deres forretningsmodell kan overleve i det lange løp.

Den fundamentale utfordringen i begge selskapenes fremgangsmåte er at de prøver  å disrupte incumbents ved å gå «head on» mot dem og stjele deres mest inntektsbringende kunder. Disrupsjonsteorien er krystallklar på dette området: En bedrift som bruker en disruptiv teknologi vil lykkes dersom den adresserer seg til de kundene som er «overservert» av teknologien som incumbents leverer og som incumbents betrakter som ikke lønnsomme kunder – ja, nesten brysomme.

Elon Musk bestemte seg derimot fra starten av for å bygge prestisjebiler som konkurrerte i luksus-segmentet. Dette segmentet er  faktisk det mest profitt- eller prestisje-innbringende incumbents har. Vi snakker om BMW, Audi og Porsche i VW gruppen og Mercedes. Reaksjonen kom dermed raskt, godt hjulpet av regulatoriske endringer verden over. Alle disse gigantene startet sitt eget el-bil program og de første modellene har rullet på verdens veiene i en stund nå. Volvo har nylig annonsert at selskapet vil produsere bare elektriske og hybride bilder fra 2019. Det teknologiske forspranget virker dessuten stadig mindre, også på infrastruktursiden.

Den samme fremgangsmåten har karakterisert Reed Hastings og Netflix. Fysisk videoutleie ble slått K.O av Netflix (og ulovlig nedlasting) blant annet pga ren bekvemmelighet og en prismodell (all you can eat) som de fysiske konkurrentene som Blockbuster ikke kunne eller var villige til å stå opp imot.

Medaljen hadde dog en bakside. Netflix skjønte fort at inngangsbarrierene for nye potensielle konkurrenter var lave. Både teknologien og forretningsmodellen var enkle å replisere. Den åpenbare veien å gå var å skape eget innhold som kunne binde abonnentene og gjøre dem til lojale kunder. Netflix sitt innhold skulle dermed, etter enhver forretningslogikk, promoteres først på Netflix sin startside.

Netflix måtte dermed gå  «head on» mot deres viktigste samarbeidspartnere, nemlig innholdsleverandørene. Den første store konsekvensen så vi for noen få dager siden da Disney bestemte seg for å trekke deres katalog fra tjenesten fra 2019. Innholdsgiganten vil etablere sin egen Disney strømmingstjeneste, et logisk steg for et konsern som har hatt sin egen Disney Channel på kabel TV i mange år.  Det er ingen grunn hvorfor andre store innholdsleverandørene som allerede har sine egen kanaler på kabel ikke skal følge Disney og trekker sitt innhold fra Netflix. Paramount og NBC Universal (som eies av kabelTV giganten Comcast) kan teoretisk gjøre det samme i morgen.

Jeg har påstått flere ganger før at man ikke kan slå matematikk ved å spille helt. Den brutale realiteten blir målt i dollar, og den ser ikke pent ut for hverken Tesla eller Netflix.

image00260
Kilde: wallstreetpit.com

Tesla har en gjeldspost i balansen som nådde 10 milliarder USD i Q2 i år. Cash Flows er fortsatt negative etter 14 år (Snakk om «tålmodige investorer»). Tesla 3 og målet med én million Tesa biler i året innebærer enda mer press på kontantstrømmene.

«If what they have to spend to build those assembly lines is what a typical automobile company spends, there is no way they’re worth $50 billion»  – Aswath Amodaran

Alt dette har fått Aswath Amodaran, kanskje verdens største autoritet innen verdivurdering, å påstå at  «If what they have to spend to build those assembly lines is what a typical automobile company spends, there is no way they’re worth $50 billion».

Netflix har det ikke så mye bedre. Selskapet har 1,5 mrd USD cash i balansen, men må bruke 6 mrd årlig på nytt innhold og har 4,6 mrd USD i kortsiktig gjeld med 1,5 mrd i negativ kontantstrøm.

Veien videre er egentlig satt for begge gigantene. Tesla må kunne løfte eller beholde sin status og dermed kunne kreve en premium pris over resten av bransjen. Det er samme strategi som Apple har fulgt med iPhone og som har gjort at giganten fra Cupertino kaprer ca. 90% av profitten blant smartphone produsentene. Alternativt kan Tesla revolusjonere produksjonsmetodene slik at kostnadene per bil ender opp betydelig under bransjens standard. Elon Musk blir i så fall den nye Henry Ford.

Netflix på sin side må fortsette å vokse, kanskje enda fortere enn frem til nå, for å gjøre seg uunnværlig som distribusjonskanal for innholdseiere. Reed Hastings må da håpe på at aksjonærene viser samme tålmodighet i fremtiden også, reflektert i en P/E ratio på over 200 per i dags dato.


Lucas Weldeghebriel og jeg har diskutert både Tesla og Netflix på vår ukentlige podcast på shifter.no.

Om Tesla:

Her-knapp -2

Om Netflix:

Her-knapp -2


Elon Musk og Reed Hastings er to modige ledere som har strukket disrupsjonsteorien til dens ytterligste grenser. Prisen selskapene de leder har betalt for deres heltemodige holding blir større for hver dag som går. Tesla 3 og Netflix «Disney moment» kommer til å bli grundig beskrevet i handelsskolene verden over om ikke så mange år. Det er nå det gjelder for både Musk, Hastings, og aksjonærene til selskapene de leder.

Interessant? Del gjerne!

Hvor lenge kan DNB fortsette å gjøre «alt» selv?

Det virker som DNB har valgt å ta en stadig viktigere rolle som innovasjonsleder i norsk finanssektor ved å lansere selvutviklede produkter. Er det nødvendig å gjøre alt selv eller er det lurest å inngå partnerskap med ande aktører? Hvilke konklusjoner kan norske innovatører ekstrahere av det?

DNB har nettopp lansert SPARE appen, som skal hjelpe DNB kunder – og etter hvert andre bankers kunder – å spare med DNB sine egne produkter. Denne appen er DNB sin, kodet fa bunnen av, med ressurser fra Norges største bank.

Nordea har annonsert en tilsvarende tjeneste, som foreløpig ikke er tilgjengelig for Android-brukere. Likevel har Nordea valgt en helt annen taktikk for å oppnå samme mål. I stede for å lage appen selv har Nordea inngått et partnerskap med selskapet bak spare-appen Spiff. Storebrand har inngått et liknende samarbeid med den svenske aktøren Dreams.

Samtidig har en annen uavhengig aktør lansert en egen app – Payr- som tillater deg som bruker å betale regningene dine på en fantastisk enkel måte. Du behøver bare å ta bilde av fakturaen og betalingen skjer nesten friksjonsfritt umiddelbart etterpå. Denne appen skal gi direkte konkurranse til betalingsappene med mulighet for fakturabetaling til de store bankene i Norge. En verdig utfordrer til VIPPS faktura.

Det finnes flere flinke innovative startups der ute. Hvor lenge kan eller bør DNB fortsette å lage alt selv i stede for å inngå partnerskap med flinke tredjepartsleverandører? Og hvorfor gjør Norges største bank det på den måten? Prinsipielt virker det mye enklere og raskere det som Nordea har gjort, nemlig å inngå partnerskap med en leverandør av et eksisterende produkt- i akkurat dette tilfellet Spiff.

Men det er bare prinsipielt det kan virke sånn.

DNB har tydeligvis valgt en rolle som ”First Mover” – også på markedsføringssiden- og har dermed nesten ikke noe annet valg. Tjenestene som DNB lanserer er komplekse, altererer heftig de etablerte verdikjedene og har ingen historikk, i hver fall i Norge. Dermed kan man ikke risikere å legge skjebnen til et nytt produkt – og dermed bankens renommé – i hendene til en tredje part. Dette er konsistent med disrupsjonsteorien. Det virker som Nordea (og andre) har derimot valgt en rolle som ”Fast Follower” – i hvert fall på markedsføringssiden. Da gir det mer mening – og man blir nesten tvunget til det – å inngå partnerskap eller kjøpe en annen aktør som leverer en liknende tjeneste. Som fast follower betyr hastighet alt. Alternativet kan være at en first mover tar en så dominerende posisjon etter en stund at en ny aktør ikke klarer å finne en stor nok markedsandel når produktet endelig er klart for lansering.

Nordeas samarbeid med Spiff byr dog på et utmerket eksempel på viktigheten av å holde kontroll over kjerneverdiforslaget når innovasjon innebærer signifikant omstilling i komplekse verdikjeder. Selv om samarbeidet med Spiff ble forsiktig annonsert før DNBs SPARE, er Nordeas spareprodukt fortsatt bare tilgjengelig for iOS. Datoen for lansering på Android er ikke annonsert ennå. Å overlate kjerneverdiforslaget for et nytt produkt i en ny verdikjede til en tredjepart er en dristig beslutning som kan ha fatale konsekvenser for innovatøren.

Et annet viktig poeng er hvor lenge bankene kan beholde sin status som aggregator av egne tjenester overfor uavhengige aktører som Payr. Disse tilbyr tross alt egne spesialiserte tjenester med en klar hensikt til å bli ”best of breed”, og dermed stjele kunder fra bankene. Blir DNBs slagord etter hvert ”bank fra A til B” i stede for ”bank fra A til Å”?

Fra et banks ståsted er svaret rimelig enkelt. Internettøkonomien blir stadig mer basert på jukstaposisjonen ”freedom of choice” vs. ”convenience”. For at bankene skal kunne overleve i sin rolle som aggregator av finansielle tjenester må de tilby en såpass lav friksjonsgrad under hele kundereisen at forbrukene velger å gi opp sine valgmuligheter for en økt grad av ”convenience”. Ellers blir rollen som aggregator irrelevant.

I ukens utgave av vår podcast om corporate innovation og internettøkonomien på shifter.no diskuterer Lucas Weldeghebriel og jeg også motivasjonen som VISA har hatt for å kjøpe en andel av betalingsaktøren Klarna. Et strategisk oppkjøp eller en ”all in” fra VISA sin side? Og hvorfor nettopp Klarna?

Endelig spurte Lucas meg om det er en god idé fra Skandia bank sin side å lansere en ”gründerbank”. Mitt svar var et definitivt ja.

Her-knapp -2

God sommer!

Derfor måtte Jeff Bezos satse Amazons fremtid på Whole Foods – Podcast

Amazon har tilbudt å kjøpe premium-segment dagligvarekjeden Whole Foods. Dette selskapet er prinsipielt ingen god match for lavkostorienterte Amazon, som i tillegg ma synke selskapets balanse i gjeld for å gjennomføre kjøpet. Hva betyr dette for Amazon og dagligvarebransjen både i verden og i Norge?

Fredag ble det annonsert at Amazon har tilbudt å kjøpe Whole Foods, den amerikanske upscale dagligvarekjeden med fokus på ferske matvarer. Prislappen er 13,7 milliarder dollar. Aksjeprisen til de største tradisjonelle dagligvarekjedene i Europa og USA gikk ned mellom 12 og 1 prosent umiddelbart. Frykten er at konkurransen fra Amazon vil sette resultatmarginene til disse aktørene under enda større press. «Retail Apocalypse» kan flytte seg over til dagligvarebransjen. Aksjonærene har fått panikk.

Likevel kan dette bli en lang og vanskelig reise for Amazon. Whole Foods er ingen naturlig match for lavpris-besatte Amazon. Samtidig blir hele oppkjøpet finansiert med en komplisert gjeldstrukturering. Dette vil tredoble den langsiktige gjeldspost i balansen til Amazon og kan viske bort bortimot all bunnlinjen fra e-commerce giganten i flere år. Selskapet kan fort begynne å tape penger i stor skala hvis oppkjøpet ikke går som planlagt.

  • Hvorfor tar Jeff Bezos en så stor sjanse?
  • Hvorfor akkurat innen dagligvarer og fersk mat?
  • Hvilken er strategien bak og hva må Amazon gjøre for å lykkes med den?
  • Hvordan vil Walmart, verdens største retailer reagere? Selskapet har satset hardt på deres digitale operasjoner og deres omsetning knyttet til e-commerce har økt 63%   bare i det siste kvartalet. I tillegg omsetter Walmart for 3 ganger mer enn Amazon og har større resultatmarginer. De kommer ikke til å bare sitte og se på.
  • Hvorfor prises Whole Foods aksjer høyere enn prisen som Amazon har tilbudt for dem?
  • Hva bør norske dagligvarekjedene gjøre nå? Hvor reell er Amazon-faren for dem?

Investorer, innovatører, gründere, dagligvarekjeder og brands kan bli sterkt påvirket av dette oppkjøpet de neste årene. Lucas Weldeghebriel i Shifter.no og jeg diskuterer disse teamene og våre konklusjoner i ukens podcast om corporate innovation og internettøkonomien.

salvador-og-Lucas-e1494931599777

Her-knapp -2

Interessant? Del gjerne!

Retail-armageddon og erke-enhjørningen Spotify

Hva vil den såkalte «Retail armageddon» bety for handel i Norge?
Er konkurs et reelt alternativ for Spotify etter nesten ti år uten å tjene penger og åtte milliarder i gjeld?

Mandag 5.6 diskuterte Lucas Weldeghebriel og jeg det som etter hvor mening er en av de mest essensielle endringene som foregår i internett-økonomien og i våre liv, nemlig den såkalte «Retail Armageddon» eller «Retail Apocalypse».

Antall butikker som stenger øker dramatisk.  I USA er giganten Sears i seriøs fare for å gå konkurs.

Hvorfor skjer dette er enkelt å forstå: De samme endringene som virtuelle verdikjeder i innholds- og mediabransjen har opplevd overføres nå til den reelle verden, altså handel. Hvilken rolle vil reklame, varemerker og distribusjon spille i en verden styrt av digitale assistenter? Hva blir fremtiden av handel i Norge i en slik kontekst?

Vi snakket også om Spotify, kanskje Nordens mest omtalte enhjørning. Hvordan kan et selskap uten operative cashflows, som taper massivt med penger hvert eneste år og som har mellom åtte og elleve milliarder kroner i gjeld, være verdsatt til 11 milliarder dollar?

Svaret ligger i vekstutsiktene for fremtiden. Er det nok?

Her-knapp -2

Interessant? Del gjerne!

Bitcoin boble? Oh yes!

En Bitcoin er blitt dyrere enn 1 oz. gull. Hva er årsaken til denne eventyrlige prisstigningen og hva kan investorene forvente i nærmeste fremtid?

Få temaer er mer interessante innen internettøkonomien enn cryptovalutaen Bitcoin. «Big daddy» av alle cryptovalutaene har lenge vært hyllet av et segment av befolkningen som det nye uavhengige, desentraliserte og anonyme betalingssystemet. En veritabel disruptifvkraft.

Men bare for spesielt interesserte? Ikke nå lenger.

Mandag 22. mai i år passerte nemlig én Bitcoin prisen av én oz av gull. Dette er i hvert fall overraskende. Vi må huske at, til forskjell fra andre valutaer, Bitcoin ikke er støttet av noen som helst form for reell verdi. Ikke gull, ikke sølv, ikke fremtidig BNP til noen som helst land i verden. Det er bare en rekke ener og nuller i «cyberspace».

Det er også interessant å merke at verdien av Bitcoin ikke endret seg noe nevneverdig fram til 2013. Faktisk var prisen nesten ubetydelig lav, i parallell med den nesten ubetydelige rollen som den nye valutaen hadde i det globale samfunnet. (Close to nothing)

 

bitcoin-prices2
kilde: 99bitcoins.com

Den ekstraordinære reisen som Bitcoin har opplevd de siste fire årene kan forklares med to «defining moments». Begge to er knyttet til det regulatoriske rammeverket og til involveringen av det internasjonale finansielle systemet (les investeringsfond).

Defining moment nummer 1 er året 2013, året Bitcoin ble til et finansielt spekulasjonsobjekt. Flere investeringsbanker og hedge funds startet nemlig å tilby finansielle derivater (opsjoner og fremtidskontrakter) med bitcoin som underliggende verdi. Bitcoin ble til en slags digital råvare man fritt kunne spekulere med. Det var egentlig et spørsmål om tid. Desperate investorer i en verden definert av ultra lave renter trengte nye instrumenter som kunne gi bedre avkasting. Å plutselig kunne trade i en ny generasjon aktiva ble selvfølgelig veldig attraktivt. Investeringsbankene gjorde det mulig. Prisen på Bitcoin eksploderte.

Defining moment nummer 2 er april 2017, da Japanese Financial Services Agency, den finansielle regulatoren i Japan, lanserte deres «Virtual Currency Act». Denne nye reguleringen anerkjenner Bitcoin som betalingsmetode, vel å merke IKKE som en legal valuta. Dette betyr at man kan kjøpe og selge Bitcoins, men ikke betale produkter eller tjenester med Bitcoins. Det nye regulatoriske rammeverket inkluderer en stram prosedyre for å sikre at transaksjoner er transparente og individene som gjennomfører transaksjonene enkelt identifiserbare. Alt dette gir Bitcoin betydelig mer likviditet og øker dermed verdien som spekulasjonsobjekt, denne gangen for valutaspekulanter.

Prisen på Bitcoin eksploderte nesten umiddelbart. Det er vanskelig å ikke anse denne utviklingen som en spekulativ boble.

Hvilken vei vil Bitcoin prisen gå fra nå?

En boble er uforutsigbar av natur. Likevel er det to faktorer som informerte investorene bør følge nøye med.

Den første faktoren er utviklingen av det regulatoriske rammeverket i resten av verden. Andre land kan vurdere å følge etter Japan og gjøre Bitcoin til et legalt finansielt instrument. Faktisk kan Russland være første man ute. Prisen på Bitcoin kan stige deretter.

Den andre faktoren er Bitcoin ETF (Exchange Traded Fund) som tvillingene Winklevoss prøver å lansere. Hvis de endelig får aksept fra de regulatoriske myndighetene i USA, vil dette bety at et nytt finansielt instrument vil være tilgjengelig med Bitcoin som underliggende verdi. Prisen på Bitcoin vil med stor sannsynlighet stige ytterligere hvis dette skjer.

 

Mandag 29.5 spilte Lucas Weldeghebriel og jeg, sammen med blockchain-expert Jon Ramvi, inn en podcast om disse og andre temaer relatert til Bitcoin og utviklingen fremover,

Vi diskuterte også om supervisjonær Elon Musk, Tesla og hvordan faktisk blockchain, teknologien bak Bitcoin, og Tesla-biler kan hjelpe hverandre i fremtiden.

Enjoy!

Her-knapp -2

Interessant? Del gjerne og følg bloggen!

Hva 93 milliarder dollar betyr for Norge i en verden styrt av kunstig intelligens

Mandag 22.5 spilte jeg inn andre podcast i serien om corporate innovation og internettøkonomien sammen med Lucas Weldeghebriel (Shifter.no).

De temaene som ble valgt var Googles I/O utviklerkonferanse og det gigantiske investeringsfondet på 93 milliarder dollar som den japanske telekomoperatøren Softbank har etablert med hjelp av Apple, Foxconn og Qualcomm.

Målet med fondet, det største av denne typen noensinne, er å «To solve the biggest challenges facing humanity today». Fokuset? Infrastructur, IoT, telekom… og kunstig intelligens.

Samtidig, på I/O konferansen gjorde Google det klinkende klart at de satser stort på kunstig intelligens og assistenter som skal hjelpe deg med alt fra å bestille og betale pizza til å sette opp Wifi-en din hjemme. Alle de andre internettøkosystemene og de viktigste chip-utviklere har kastet seg på AI-bølgen.

Fondet på 10 milliarder kroner som ”gründeropprøret” foreslo nylig virker plutselig latterlig ubetydelig fremfor de gigantiske summene og markedskreftene som rår på global basis. Lucas og jeg diskuterer om Norge fortsatt har en sjanse i internettøkonomien og i så fall hvilke kjøreregler som norske gründere bør følge. Vi trenger en strategi for Norge med tanke på internettøkonomien. Eller bør landet kanskje rett og slett la være?

Her-knapp -2

Interessant? Del gjerne!