So you think you have a competitive advantage? (II)

There are six types of competitive advantage. Previously I have focused on proprietary technologies, access to resources and switching cost. This post covers economies of scale, economies of scope and regulatory influence.

In the previous post on this subject I explained how the term «competitive advantage» has been diluted in many ways both by entrepreneurs and by innovation teams at established corporations. I listed the six types of competitive advantage I have both studied and worked with in practice.

The six types of competitive advantage that I assess in front of a new or established venture are: Proprietary technology, privileged access to resources, switching cost, economies of scale, economies of scope and regulatory influence.

In the previous post I described the first three of these advantages. In this post I will describe how the last three can protect or grow your business.

Economies of scale: This type of competitive advantage is created when the players in the industry only can achieve profit after passing considerably high production volumes. However, when production volumes grow beyond a critical volume, the profits per unit sold increase dramatically, often exponentially. Indeed, the massive scale and installed base that some players in certain  industries enjoy have given them an advantage that goes beyond production: It spills over to marketing, distribution, purchasing power vs. suppliers, R&I etc. This not only applies to physical product like mobile phones, digital cameras or, maybe the best example, mainstream automobiles. It also applies merciless to retail (like Walmart), consumer goods, telecom operators and pure internet players. Telecom operators are indeed absolutely dependent on achieving a massive critical number of customers in order to deliver a profit out of ever cheaper communication prices. On the other hand, internet-heroes like Spotify and Uber are still bleeding money. Why? Among other factors, because they still haven’t achieved big enough international scale and number of paying customers to cover their investments and operations. Economies of scale are an extremely powerful entry barrier against newcomers and they are specially effective when the company pursuits a strategy of organic innovation.

The race for economies of scale: Only 10 companies control almost all consumer goods in the world. Most of them have dominated their markets for over 100 years.  Source:

However, companies making use of or planning to achieve this kind of competitive advantage must be wary.

First of all, it is extremely capital-intensive and can make the corporation very vulnerable to macroeconomic downturns, when sales may diminish dramatically. Those are the typical occasions when a wave of consolidation usually reduce the number of players even more and make them even more dominating. After the financial crises in 2008, the few «too big to fail» banks have become even fewer and even bigger.

Secondly, economies of scale imply a large balance sheet and massive investments and installed base. They usually imply rigid processes and business models. Therefore, a disrupting technology or a new player exhibiting a more nimble and effective business model can rapidly destroy them. The tragedy of Nokia or the struggles of Walmart against Amazon are good examples of this. A company or startup pursuing economies of scale should make sure that either their operations and business model are resilient to technological changes or dare to lead them. 

Economies of scope arise when the value of the products and services it sells increases in function of the number of business that the firm operates in. It is often associated to the same companies that make use of economies of scale. The main economies of scope are operational and financial.

Operational: This is the case when different business units of the same company share activities  -like R&I – or when the competencies from a particular business unit can be transferred to another. For instance, a single sales force can be used by the parent company to sell several brands to the same client. The same sale agents can «bundle» products and services together and achieve status of «single point of contact» for the customers, thus reducing their search and transaction costs. Telecom companies have done this for decades, combining TV, telephony and data access as an integrated offer to their customers.

Financial: This type of economy of scope arise when capital can be allocated among business units across the  company for the purpose of financial or taxation efficiency (read «pay less taxes»). Some companies buy other firms in financial distress in order to profit from tax reductions due to the accumulated losses of the acquisition target. When I worked as an Investment manager at Telenor New Business, it happened that entrepreneurs with failed startups came to us  with the purpose of being acquired. Their argument towards Telenor was precisely their accumulated losses and the tax efficiency that those could mean for Telenor.

In my opinion, Facebook has mastered economies of scope like few other technology companies have. The social giant has  seemingly done everything right. It has several services – messenger, Facebook, whatApp, instagram etc. Their users flow from one service to another thanks to the fact that those services are de facto «bundled», consuming advertising in the process. At the same time, the core operations infrastructure (sales, servers, data rooms, analytics…) is common for all of those services.

Is your new corporate venture capable of creating economies of scope? How could the new services be bundled with current ones? Will other business units acknowledge the value increase that the new venture represents for them or will they just ignore it and kill it in silence? Which incentives will you use in order to avoid such fate? 

Regulatory influence (or lobbying): Technology giants like Google, Microsoft and Apple dedicate huge amounts of money to lobby for their own interests vs. regulatory agencies. Telecom operators have lobbied (and still do) protecting their interests through organizations like ETNO (European Telecommunications Network Operators). Microsoft fought many years against making office documents compatible across productivity programs. Each fiscal year that compatibility was avoided,  the shareholders of Microsoft were rewarded with billions from the MS Office cash cow. The dominant manufacturers of electromechanical contactors  have avoided the introduction of cheaper, electronic ones in Europe thanks to their influence on European standards.

Is your company present in the right lobbying organizations? If you are a startup or small entreprise, are your much bigger partners doing it? What are those partners lobbying for? Are you at least following the standards and regulatory frameworks that may transform your competitive landscape?

Even in these turbulent times, it is possible to develop and sustain a competitive advantage. Both Google and Amazon  are over 20 years old already. Microsoft is over 40 years old. Toyota is over 80 years old and has consistently been a dominant player in the automotive industry. The Norwegian painting producer Jotun is 90 years old and enjoys healthy growth. All these companies have built and maintained competitive advantages that have secured their dominance for several decades

Either you are an established company, a new venture inside a parent corporation or a startup, to chose a competitive advantage is crucial. In a world subject to permanent changes, it is the responsibility of the management to develop the right resources and skills to build, change, and defend them.

Interesting? You may want to share this with your peers.

Digitalisering i kraftbransjen: Et titanisk og underkommunisert samfunnsløft

Kraftbransjen i Norge er midt i en enorm digital omstilling. Må strømprisene bli dyrere? Hvorfor? Og hva får vi forbrukerne til gjengjeld for det?

For noen få uker siden ble jeg intervjuet sammen med andre eksperter for en sak i Adresseavisen om den organisatoriske og digitale omstillingen som kraftbransjen går gjennom i Trøndelag. Artikkelen kan leseren finne lengre ned i dette blogginnlegget.

Det er veldig interessant det som skjer akkurat nå i en av de mest samfunnskritiske bransjene i det Norske samfunnet, nemlig kraft. Enda mer interessant er hvor ulike og delvis motstridende budskap forbrukerne kan få rundt temaet. I ulike debatter blandes det kabler til utlandet med sammenslåing av kraftselskaper og trusler om dyrere priser i nærmeste fremtid. Hva er der som egentlig skjer med kraftbransjen i Norge og hvorfor?

Den fundamentale grunnen hvorfor kraftbransjen er i omstilling er arvet. Det elektriske nettet opplever et uungåelig behov for oppgradering. Kommunene har stort sett underinvestert i lang tid for å kunne øke utbyttet fra de lokale kraftselskapene som de eier. Det er på tide å tilpasse nettet til et moderne samfunn med Teslaer, induksjonsplater og mange andre apparater som både konsumerer mer strøm og krever mer effekt. Investeringene bli dog enorme fordi de må ta igjen både en historikk med underinvesteringer og tøffe fremtidige samfunnsbehov. De små kraftselskapene har dog sannsynligvis ikke råd til disse endringene. Hvordan kan man både modernisere nettet, holde strømprisene nede og minimere det nødvendige investeringsnivået?

Løsningen ble skissert i den berømte «Reiten Rapporten» fra 2014, og settes nå ut i livet. Den kan tolkes som brutal, men etter min mening er den rasjonell så lenge man skal oppnå alle disse tre målene samtidig. Løsningen innebærer tre hovedkonsekvenser:

  • Sammenslåinger og oppkjøp av de mindre kraftselskapene, slik at de gjenværende kan oppnå nok finansiell kapasitet til å pådra seg de nødvendige investeringene
  • Innføring av smarte målere, slik at det blir enklere for både forbrukere og kraftselskaper å styre strømforbruket og unngå «peaks» med forbruk og effekt. For eksempel kan man få beskjed via en app om at den samlede effekten overstiger et visst optimalt nivå og dermed varsle i sanntid om at prisen blir høyere. Forbrukeren (gjerne via samme appen) kan da slå av varmtvannbeholderen i en kort periode og unngå høyere priser enn nødvendig
  • Deling av kraftselskapene i to ulike typer: Nettselskaper, som eier og drifter nettet, og strømselskaper, som kan selge både strømmen som de produserer selv og strøm fra andre selskaper. Dette skal sikre sunn konkurranse mellom kraftselskapene og dermed lavere priser til forbrukeren – og bedrifter.

Denne kombinasjonen av løsninger innebærer sterke investeringer i digitale løsninger, som etter hvert skal gi avkasting i form av bedre strømforsyning og lavere strømpriser. Det er dette digitaliseringen dreier seg om: Investeringer i dag mot gevinster i fremtiden.

På den andre siden skal Norge strekke to nye kabler til UK og til Tyskland og gjøre det mulig å sende enda mer ren strøm fra Norge til Europa. Det vil gi sannsynligvis dyrere strøm til oss forbrukerne i Norge. Europeiske land kommer nemlig til å kunne kjøpe billigere norsk strøm, mens norske forbrukere må finne seg i måtte kjøpe kvoter med dyrere kraft fra Tyskland, England og andre land som produserer mer «skitten» energi basert på kul. Det er politisk bestemt, en del av våre forpliktelser mot EU og konsekvent med Norges forpliktelser rundt CO2 utslipp. 

Det teknologiske og organisatoriske løftet som kraftbransjen i Norge opplever er enormt. Noen kritiske røster velger å fokusere på at dette løftet vil komme helt eller delvis til og ende opp som gevinst i andre land i EU. Vi må uansett ikke glemme hvorfor dette skjer. Vi digitaliserer vår kraftbransje fordi det er den måten vi har til å bidra til produksjon av mer og billigere ren energi som kan selges til Europa til europeiske høyere priser. Disse høyere prisene kan dermed ende opp som utbytte for kraftselskaper, som eies av kommunene og som igjen kan gi bedre tjenester til innbyggerne. Samtidig blir det totale CO2 utslipp i Europa lavere.


Frykter høyere strømpris med færre kraftselskaper

Analytikerne setter spørsmålstegn ved om det er nødvendig å slå sammen kraftselskapene i Trøndelag.
NTEs forslag om å slå sammen alle kraftselskapene i Trøndelag kan i verste fall ha en negativ virkning på strømprisen.
– Konkurransesituasjonen vil nok bli skadelidende om dette skjer, og det kan i verste fall gjøre strømmen dyrere. Nå er det imidlertid sånn at selv om man bor i Trøndelag, kan man velge strømleverandører i andre deler av landet. Derfor er det ikke sikkert at det har mye å si på strømregningen, sier seniormarkedsanalytiker i Kinect Energy, John Brottemsmo.

Ser fordeler
Analytikeren ser at det kan være gode argumenter for å slå sammen spesielt en del av de mindre kraftselskapene i regionen for å skape stordriftsfordeler. Han er imidlertid usikker på om det vil hjelpe i konkurransen mot giganter som Google og Apple når det kommer til å produsere strømtjenester for kundene.

– Å lage en app for strømstyring kan alle gjøre. Hafslund har allerede gjort det, uten at jeg har hørt at de har hatt behov for samarbeidspartnere. Men noe av poenget med appene til Google og Apple, er at de tar hele spekteret og at de er utrolig gode på å lage produkter opp mot brukere. Jeg ser ikke at et e-verk i Norge, nesten uansett hvor stort det er, kan konkurrere mot de største datafirmaene i verden, sier Brottemsmo.

Han ser imidlertid at selskapene kunne hatt fordeler av samarbeid på utviklingsbiten av tjenester. Én av tingene som kommer til å endre strømmarkedet, er de nye automatiske strømmålerne som vil bli installert i trønderske hjem i løpet av de neste årene.

– De nye strømmålerne gir veldig store utfordringer med tanke på datahåndtering og styring. I dag er det blant annet mulig å koble ut varmtvannsberedere, men utfordringen er å styre dette i stor skala. For å utvikle et sånt system kunne man hatt store fordeler ved å samarbeide. Men da kunne man kanskje heller søke om å ta utviklingskostnadene sammen, ikke bare i Trøndelag, men i hele Norge, sier Brottemsmo.


Farer for kraftselskapene
Daglig leder i rådgivningsfirmaet Intelis, Salvador Baille, har sett på innovasjonen og endringene som skjer i kraftbransjen. Han mener NTEs vilje til omstilling er bra, og ser opplagte farer for kraftselskapene om de ikke tar grep.

– Truslene fra internettgigantene er selvsagt store, men det virker ikke som de er veldig interesserte i å gjennomføre modeller i stor nok skala til å utgjøre en alvorlig trussel. Det er verre med etablerte eller nye aktører som tar en aggregatorrolle, slik som for eksempel Lendo når det kommer til forbrukslån. Disse kan finne på å samle flere tjenester som for eksempel gass, strøm, telekom, forsikring og lignende i ett produkt, sier Baille.

– Det andre faremomentet er at kraftselskapene begynner å fokusere altfor mye på kostnadsreduksjon, begynner å outsource alt og mister oversikt over det som egentlig er og skal være deres kjernekompetanse og konkurransefortrinn, sier Baille.

– Vil en sammenslåing av kraftselskaper påvirke strømprisen?

– Kanskje noe, men nye kabler til utlandet og det åpne marked når det kommer til krafttjenester vil bety mye mer på det området, sier Baille.

Lenk til den originale artikkelen finner man her.

Interessant? Del gjerne!

Why corporations should have Cyber security as a matter of partnership policy

Cyber security is, without a doubt, a hot issue. The recent allegations from both USA and Russia on vote manipulation is only the latest spike on the matter. At the same time, there is a lot of confusion on what cyber security really is, how does it work and how to mitigate its effects.

To illustrate the importance of this threat, the following site presents a visual perspective of cyber attacks around the world in real time. Click on the picture to access the real time website. Amaze yourself. 



Visual Capitalist has published an infographic that sheds light on these issues. It is a very useful document for CEOs and CDOs in order to focus their attention on the aspects that really matter. The conclusions can be paramount for the operational future of responsible corporations.

First of all, the most harmful source of cyber attacks are not vicious rogue corporations launching Denial of Service attacks from the other side of the globe, but insiders. This concept doesn’t limit itself to employees, but also consultants and in-house contractors and business  partners. The motives are clearly identified: Personal advantage (including financial gain) and professional revenge. The latter is a threat  that can be specially difficult to control, because it may have a seemingly irrational root and may be hard to identify. 

This is important because insider attacks are the number one source of financial loss (145.000 USD a year), losses that are almost as big as web-based attacks and phishing combined.

At the same time, the number of insider attacks is the lowest among all types both internal and external.  Only 35% of all attacks are insider issues.

A corporation investing ever growing sums in trying to stop virus and malware can therefore  probably misallocating its IT resources.

As a consequence, to minimize the impact and frequency of cyber attacks, the most important actions are preventive, and focused on six human-centric areas:

  • Identify: What are the most sensitive data you possess. Which of them would give a competitor a competitive advantage if they had been stolen or compromised?
  • Restrict: How can you avoid that those most sensitive data could be transferred, specially with unsophisticated devices like memory sticks?
  • Monitor: How can we monitor irregular activities in the network to stop attacks before they propagate?
  • Train:  Most corporation have guidelines on Health and Safety. Some of them are imposed by regulation. CEOs should implement clear training guidelines across the organization on security and safe data handling
  • Encrypt: Ensure that data identified as sensitive are encrypted before they leave the organization. Again, this is a matter of training and policy
  • Extend: Communicate and implement Corporate policies together with business partners and other third parties


It is precisely this last bullet that should catch the attention of any CEO and CDO immediately. Non Disclosure Agreements (NDAs) legally protect the rights and responsibilities of both parties when disclosing sensitive data. Corporate Social Responsibility (CSR) policies are designed to avoid the violation of national laws on citizen rights. Corporations are used to secure that both NDSa and CSRs are followed along the entire value chain, from employees to suppliers and third party business partners. They do this because they know the legal and financial consequences of breaching those policies.

Cyber security agreements will probably become the next step in corporate responsibility, because the legal and financial consequences may be far bigger than we are used to believe.  As an example, the acquisition by Verizon is being delayed and may be entirely withdrawn because of a poorly communicated  large-scale security breach last December. This is causing significant losses to shareholders on both sides of the transaction.

As a consequence, corporations are posed to gradually experience the legal and financial imperative of including business partners in their cyber security objectives as a way to avoid legal and financial liabilities.

The good news are that this trend doesn’t necessarily have to lead to  the burden of increased cost and complexity only. The need for internal standardization of these policies may lead to better cooperation between partners along value chains. Potential distrust and secrecy may open the door to faster identification of security issues and lower severity of their potential effects avoiding their propagation further down the value chain.

You can access the Visual Capitalist infographic here.

Interesting? Share it with your peers!

EU kommisjonens MVNO-nederlag

Den Europeiske MVNO politikken har vært en gedigen fiasko. Kontinentet henger nå etter USA både når det gjelder telekom og digitaløkonomien. Full liberalisering av telekommarkedet er sannsynligvis den eneste logiske veien mot en teknologisk sterk Europa. (Bilde: Ericsson)

Mandag 7. november ble det kunngjort at Telia kjøper den virtuelle operatøren Phonero  for 2,3 milliarder kroner. Det markerer en prislapp per kunde på 11.330 norske kroner. Mobilkunder er antakeligvis det eneste i Norge som øker raskere i verdi enn boligmarkedet. Beløpet tilsvarer nemlig over 2,5 ganger mer per kunde enn summen som samme Telia betalte for Tele2 for to år siden, riktignok med privatmarkedet i fokus den gangen.

Dette oppkjøpet er ikke anekdotisk. Derimot markerer det en milepæl i det norske og europeiske mobilmarkedet. Siden 7.11.2016 finnes det nemlig ingen flere relevante uavhengige MVNOs i Norge lenger. Den samme trenden kan vi dessuten se stort sett overalt i Europa. Nesten alle relevante MVNOene har etter hvert blitt kjøpt opp av nettverksoperatørene (MNOer) eller forsvunnet. I Spania finnes for eksempel 24 nevneverdige MVNOer, men til sammen klarer de å kapre kun 16% av markedet. I Frankrike finnes det ikke mindre enn 40 MVNOer. Deres samlet markedsandel er dog en mager 10,5%, ned fra 13% på under et år.

Etter en femten års blodige kamp er mobilkrigen i Europa over. De som står oppreist igjen, blødende men stolte, er operatørene med egen infrastruktur. De har vunnet.

For EU kommisjonen kan ikke dette representere noe annet enn en gedigen fiasko. MVNOer skulle sette en stopper for felles dominans av de store aktørene med egen infrastruktur. De skulle sørge for reell konkurranse. Nå må byråkratene i Brussel innse at deres politiske ønsketenkning har krasjet mot den harde muren av bedriftsøkonomiske realiteter.

Likevel skulle ikke dette kommet som en overraskelse på dem. Hvem som helst med praktisk industrierfaring og faglig kunnskap om konkurransemekanismer hadde sett denne situasjonen komme. MVNOer har siden deres introduksjon vært et kunstig markedselement uten reelle sjanser til å overleve i det lange løp. For det første er MVNOer fanget mellom stadig økende forbrukermakt og de som eier nettverket, deres mest essensielle forretningsressurs, og de er MNOene. I tillegg finnes det praktisk talt ingen inngangsbarrierer i den industrien. Hvem som helst kan etablere en MVNO nesten over natta. Konsekvensen har selvfølgelig blitt en nådeløs kamp om kundene og en irrasjonell priskrig som har preget hele den europeiske mobilindustrien i over femten år. Bare de sterkeste kunne overleve.

Men var disse femten årene med kontinuerlig kappløp mot bunnen verdt det? 

Antakeligvis ikke.

For det første har denne EU fallitten hatt sin pris.  Balansen til de fleste telekomoperatørene i Europa har blitt begravet i gjeld gjennom en kombinasjon av stadig lavere priser, høyt investeringsbehov og irrasjonelt høye spektrumpriser. Dette har lammet deres investeringskapasitet.  Kontinentet henger nå alvorlig etter USA  på nesten alle relevante kriteriene både når det gjelder telekom og  digitaløkonomien.

Det er også et åpent spørsmål hvor mye av de irrasjonelle lave prisene fra MVNO politikken som egentlig har kommet EU borgerne til gode. I løpet av konsolideringsprosessen har MNOene betalt stadig høyere priser for kundemassen til de gjenstående MVNOene. For de mange operatørene som har gjennomført sånne oppkjøp og som fortsatt eies delvis av staten, betyr det altså at det er statenes egne borgere som, ufrivillig og uvitende, har betalt dyrt for disse oppkjøpene. Hvor mye ekstra verdi har de lave mobilregningene fra MVNO politikken betydd i så fall for dem?

Telekomoperatørene er selve ryggraden i internettøkonomien. Likevel har EU kommisjonen gang på gang valgt å nådeløst regulere dem med kun et mål for øye, nemlig stadig lavere priser. Resultatene er nå åpenbare. Det er på tide at EU kommisjonen erkjenner det og slutter å eksperimentere. Ingen kan finne den rette balansen mellom tilbud og etterspørsel bedre enn Herr Marked. Full liberalisering av telekom er sannsynligvis den eneste logiske veien mot en teknologisk sterk Europa.

Les også: Derfor finnes det ikke bredbåndsmonopoler i Norge.

Interessant? Delt gjerne!

The ECB just killed Bitcoin in Europe – this is why

The European Central Bank has taken action against a currency it cannot control. The rise and fall of Bitcoin bears valuable lessons for innovators and CEOs.

Since the inception of Bitcoin, a fervent choir of innovators and believers in an independent cryptocurrency, universal and free from the inference from the state, has flourished. Innovation enthusiast have developed bitcoin wallets and new business models. They have convinced big players to sell their goods on the internet priced in the new currency. The first financial derivatives on Bitcoin appeared already in 2013. The force of innovation seemed irresistible.

Then the states woke up. The Bitcoin facilitates anonymous transactions and neither the volume nor the value of bitcoins in the market are controllable by any central power. Suddenly, lawmakers understood how the bitcoin movement seriously could threat critical pillars of their financial policy, specially since 9/11 and the financial crises of 2008:

  • Their ability to track money transactions  to avoid terrorism and money laundering
  • Their authority to control the money supply, and thus interest rates, inflation and economic recovery

On top of that, there is a huge geopolitical game going on, because a handful of Chinese companies have effectively assumed majority control of the Bitcoin network.

This could not be permitted, and the consequences have been brutal.

In July, the European Commission took care of the anonymity aspect. It launched a new regulatory proposal to implement a data base containing the real identities of bitcoin users as well as the adresses of the bitcoin virtual wallets.

The European Central Bank then addressed the money supply issue. In a letter dated 18.10.2016, the ECB urged the EU Commission to discourage the use of bitcoin as payment vehicle for any kind of goods and services. The reason? «The reliance of economic actors on virtual currency units could in principle affect the central banks’ control over the supply of money «. No more explanations required.

The story of Bitcoin is an excellent example of the two main perils that cause many  innovations to fail despite being excellent ideas in the first place.

Peril number one is a vulnerable position crammed in a value chain dominated by hostile powerful players. When an innovation needs to take a place in an existing value chain to function, its fate will be in the hands of the bodies controlling it. A classic example is the rise and fall of MVNOs (Mobile Virtual Network Operators). In the 90s, regulatory authorities forced telecom operators to open their physical mobile network to new virtual players in order to promote competition and erode prices. It looked like these nimble players (like Chess or Teletopia in Norway) would feast at the expense of the old slow giants. It didn’t happen. Those new MVNOs ended up either being acquired or crushed under the price policies on network access prices executed by incumbents. Google and the other internet ecosystems are well aware of this pending danger and lobby relentlessly towards regulatory bodies in order to secure free access to the infrastructure of the internet.

Peril number two is regulation. Any good idea, even with disruptive potential, can be rapidly marginalized by the sheer power of legislation. Take eHealth for example. The digitalization of health services has the potential to be revolutionary and highly beneficial for the public. However, it is a recognized fact at European level that regulatory legacy has substantially slowed down its implementation pace.

Any innovator or CEO of a technology company should reflect seriously about these two perils before considering the launch of new products or services. No matter how good the idea may be and even if it may revolutionize the financial world.

Interesting? You may want to share with your peers.

Blockchain: hype eller revolusjon for finansverden?

En gjestepost signert av Christoffer Andvig, seriegründer og daglig leder ved Fintech Innovation

Blockchain teknologien ble grunnlagt av en utvikler under pseudonymet Satoshi Nakamoto, som grunnla Bitcoin Blockchain systemet i 2008. Bitcoin valutaen har i flere tilfeller blitt dømt nedenom og hjem (selv om verdien i det siste har gått drastisk opp, og flere og flere benytter dette som betalingsmiddel). Den underliggende teknologien har derimot flere innen bank og finans sett på med interesse. Flere banker har i dag prosjekter gående hvor de ser på bruken av Blockchain teknologien, ofte omtalt som ”distributed ledgers”.

Noen kaller teknologien en revolusjon, mens andre mener teknologien er ubrukelig for nettopp bank og finans. De aller fleste som uttaler seg vet dessverre for lite om hva Blockchain faktisk bygger på.

Kort forklart, og forenklet, er Blockchain en enighetsprotokoll, som består av et nettverk av databaser, hvor hver database besitter en versjon av en kjede. Når en ny transaksjon eller annen data blir lagt til, vil hver database verifisere kjeden gjennom å løse en komplisert matematisk formel og legge til den nye dataen om vilkårene for verifisering er tilstede. Denne verifiseringen kalles mining. Når databasen gjennomfører denne bekreftelsen, mottar de en betaling for dette fra nettverket gjennom generering av ny kryptovaluta.

En slik felles enighet er ikke noe revolusjonerende, og noe som har eksistert i mange år gjennom ulike systemer. Derimot er blockchain teknologien basert på en ny måte å bygge koden på, samt kryptering av den informasjonen det skal oppnås enighet om. Kombinasjonen av denne enighets modellen, hvor enighet oppnås gjennom løsningen av den matematiske algoritmen, med en ny kodeform som sikrer at enigheten oppnås på riktig sett, samt kryptering av den dataen som skal integreres i hovedboken, er det som er nytt.

Det finnes både såkalte ”open distributed ledgers”, slik som Bitcoin, og ”private ledgers”. Den store forskjellen er hvem som har anledning til å legge til og bekrefte dataen i kjeden.

Tilbake til bankene, og den forskningen de gjør på dette. De åpne protokollene, vil i banksammenheng være lite egnet. Bakgrunnen for dette er todelt: Først og fremst kostnaden og tiden knyttet til hver transaksjon. Denne er uforutsigbar, og basert på den prosessorkraften som kreves for å løse den matematiske algoritmen. Volumet av transaksjoner som må bekreftes dersom bankene skal benytte seg av eksisterende blockchain nettverk, vil rett og slett sprenge kapasiteten til disse. Dette vil både gjøre at kostnaden blir høy, samt at det vil ta veldig lang tid å få verifisert transaksjonene. Compliance messig, er det også en utfordring for bankene å implementere åpne nettverk til sine systemer. Selv om dataen er kryptert på blockchain nettverkene, vil det alltid være en stor risiko når transaksjonsdataen deles med hvem som helst. En lukket protokoll, vil derimot miste en del av den grunnleggende tanken bak blockchain teknologien. Du vil da ha en enkel protokollfører (banken eller systemet), som verifiserer transaksjonene. Bankene har derimot sett på alternative varianter, hvor de har en semi lukket blockchain (for eksempel R3 Corda). Denne vil være åpen mellom bankene selv, og ikke mot en hvilken som helst utvikler.

Både Blockchain teknologien og kryptovaluta har åpenbart fått bankene til å se på verden med nye øyne, senest i August i år annonserte Deutsche Bank, Santander, BNY Mellon og UBS at de lanserte en kryptovaluta for å øke hastigheten på internasjonale transaksjoner. Blockchain teknologien har med andre ord gitt bankene et spark bak for å gjøre noe med sine tradisjonelle systemer, så får vi bare se om de klarer å utnytte det på en like god måte som Fintech selskapene, eller om de er for fokusert på sine tradisjonelle løsninger.


Christoffer Andvig er serie-entreprenør og CEO i Fintech Innovation AS. Han har master i Finans, Innovasjon og Strategisk ledelse, og jobbet i blant annet Klarna og Collector Bank. Fintech Innovation jobber med utvikling av innovative løsninger og systemer for bank og finans sektoren. Christoffer er lidenskapelig opptatt av balanse mellom forretning og sluttbruker verdi i finans sektoren.


Vil du vite mer om Christoffer eller Fintech Innovation? Bruk gjerne kontaktskjemaet.

Interessant? Del gjerne!

Rådgivning i blinde – gjesteinnlegg signert av Joakim Marstrander, Head of Legal i Deloitte

Hvordan kan advokater og andre gi råd om kostbar beskyttelse av rettigheter uten å vite hva rettighetene er verdt? Jeg mener råd til næringslivet om beskyttelse av IP og immaterielle rettigheter ofte gjøres i blinde, uten at man tar hensyn til selskapets strategier og uten at man tar hensyn til hvilken underliggende verdi rettighetene egentlig har.

Immaterielle verdier – Stadig mindre deler av selskapenes reelle verdier er oppført i balansen. De viktigste verdiene i et selskap kan nå tilbakeføres til selskapenes unike konkurransefordeler. Slike unike konkurransefordeler blir ofte kalt immaterielle rettigheter eller Intellectual Property Rights (IPR/ IP) og krever mer og mer oppmerksomhet. Det er viktig at klientene har en helhetlig tankegang når det gjelder forvaltning av IP, ikke minst ved at juss ses i sammenheng med skatt og finans.

Identifisering – I samtalen med klientene er det viktig for oss å starte med en kartlegging av selskapets IP, en såkalt «IP mapping». Etter vårt syn bør man ikke definere IP for snevert. Det er nemlig ikke bare registrerbar IP som varemerker, patenter og designs som må beskyttes. Også andre konkurransefortrinn som knowhow, teknologi under utvikling og humankapital bør beskyttes. Big data er antakelig viktigere for Google og Facebook enn den teknologiske plattformen.

Strukturering – Etter vårt syn bør klienten raskest mulig skaffe seg oversikt over hva IP’en er verdt og hvordan den best skal struktureres. Skal teknologi skilles ut i egne selskaper, skal det struktureres gjennom lisensavtaler etc. I lys av verdien av den kartlagte IP’en bør man sette opp et budsjett for beskyttelse, slik at selskapet bruker riktig tilpassede ressurser til dette. Er teknologien for eksempel i ferd med å bli utdatert ved at ny teknologi er på trappene, vil det være liten grunn til å bruke mye penger på beskyttelse.

Kommersialisering – Beskyttelse gjennom registrering i offentlige registre kan være kostbart, og for patenter vil man måtte akseptere offentlighet etter en tid. Det kan derfor være et reelt alternativ for selskaper å gå for hemmeligholdelse istedenfor patent og heller satse på å være en «first mover» i markedet. Før man tar valg om beskyttelsesmåte, bør man ha vurdert hvordan man ønsker å kommersialisere IP’en. I daglig drift er det ikke sikkert man trenger registreringer, mens investorer og lisenstakere ofte vil være interessert i slike registreringer som dokumentasjon på at teknologien er unik og proprietært.

Beskyttelse og overvåkning – Det finnes en rekke regelsett man kan bruke som verktøy for å beskytte seg. Man kan velge å på for lovbestemte eneretter som patent, varemerke og design. Men mange glemmer at det også finnes viktige virkemidler for beskyttelse også i åndsverkloven, markedsføringsloven og ikke minst gjennom gode avtaler. Det er dessuten ikke sikkert at det er konkurrentene som er de viktigste fiendene. Ofte kan «indre fiender» som ansatte og samarbeidspartnere være vel så sannsynlige inngripere.

Forsvar – Når man har bestemt seg for hvordan man skal beskytte sin IP og har laget et budsjett for dette, må man ikke glemme at man også må være beredt til å overvåke markedet og forsvare den posisjonen man har ervervet. Dette kan skje ved juridiske virkemidler som domstoler, gjennom markedsmessige virkemidler eller gjennom overlegen R&D og «time to market»-strategier. Det tilbys forsikringsordninger, som gjør selskaper i stand til å beskytte seg mot inngrep.

Helhetlig tanke – Næringslivet må etter mitt syn behandle IP mer helhetlig og ressurseffektivt enn de har gjort til nå. Råd kan ikke gis ved kun å spørre advokater om hva som er riktig og galt, men må også omfatte kommersielle og strukturelle vurderinger. I motsatt fall kan dyr beskyttelse vise seg å bli en bjørnetjeneste for verdiskapningen i selskapet.

JMarstranderJoakim Marstrander er advokat og leder av Legal i Deloitte Advokatfirma AS. Advokatfirmaet har til sammen 200 advokater i Norge som jobber tett med andre rådgivere i Deloitte, samt med det globale Deloitte-nettverket som består av 220 000 medarbeidere. Når det gis råd til næringslivet om hvorledes man skal skape verdier for eierne, mener Joakim at man må kombinere juss med andre viktige verktøy som økonomi, verdsettelse, strategi og implementering.

Vil du kontakte Joakim i forbindelse med dette eller andre temaer? Vennligst bruk kontaktskjemaet. 

Interessant? Del gjerne og følg denne bloggen for norske ledere, eksklusivt fokusert på innovasjon og teknologiledelse, ved å trykke på «Følg» knappen.