Derfor klarer ikke din internett-startup å tjene penger

De fleste gründerne jeg treffer klarer ikke å identifisere den reelle grunnen hvorfor deres startup ikke klarer å tjene penger. Heldigvis kan mesteparten av disse grunnene reduseres til bare tre faktorer.

Jeg blir kontaktet av startups med jevne mellomrom.  Det er alltid like fascinerende å treffe gründere som forteller om store planer og om et like stort antall problemstillinger som de møter på veien til drømmen. De har ikke tatt lønn på måneder eller år og det virker som om det er umulig for dem å tjene penger selv om idéen bak bedriften virker fornuftig. Heldigvis tar det ikke mer et par timer foran en whiteboard før en lang liste problemstillinger kan reduseres til én eller kanskje to faktorer.

Det som er felles blant disse faktorene er at de aller fleste er varianter av bare tre hovedårsaker

  • En irrasjonell besettelse for disrupsjon
  • Et desperat press for vekst
  • Mangel på en (reell) forretningsmodell

Først og fremst er det ekstremt viktig for hvilken som helst gründer å forstå at disrupsjon har en pris, og at den er høy. Det er kjekt og fancy å bruke «vi skal disrupte…» setningen foran venner og likesinnede i innovasjonsmiljøer, til og med foran visse angel investors. Hva de færreste begriper er at disrupsjonsteorien forklarer godt hvordan å kapre markedsandeler, men at den sier absolutt ingenting om hvordan å tjene penger på det. Den lille skitne hemmeligheten bak teorien til Clayton Christensen er at nesten alle internett heltene som spiller på disrupsjon -fra Salesforce til Spotify til Vipps- aldri har tjent en eneste krone. Konseptet «profitability» er  nesten et fremmed ord i disrupsjonsteorien. Grunnen er enkel: Hele den opprinnelige teorien baseres på at en disruptør som vil lykkes må først ta markedsandeler i de minst lønnsomme segmentene med en verre teknologi som for det meste mangler differensieringselementer, i hvert fall i starten. Det er ikke vanskelig å forstå at dette fort kan bli en kostbar affære. Et aktuelt eksempel: DNB har brukt 600 millioner kroner på Vipps uten å tjene en eneste krone på selve tjenesten. Har din startup 600 millioner å rute med? Er det kanskje bedre å reflektere over hvordan selskapet kan utvikle en differensiert form av konkurransefortrinn som kan bli verdsatt av lønnsomme kunder?

Den lille skitne hemmeligheten bak disrupsjon teorien er at nesten alle internett heltene som spiller på den -fra Salesforce til Spotify til Vipps- aldri har tjent en eneste krone.

Det andre elementet som hindrer gründere fra å tjene penger er et brutalt og selv-pådratt press for hurtig vekst. Dette presset har to årsaker:

På den ene siden blir vi alle bombardert til daglig med historier om globale teknologiselskaper som har oppnådd eksplosivt vekst på bare få år. Det gjør noe med både gründere og med investorer. Det kan virke som om alt ambisjonsnivå under verdensherredømme på fem år må hviskes i skam.

På den andre siden er de fleste forretningsidéene som preger internettøkonomien basert på veldig tynne marginer og høye volumer. Presset for å vokse hurtig før en konkurrent fra hvor som helst i verden gjør seg dominant blir dermed en rasjonell beslutning, men den er også meget dyr. Med mindre man får tilgang til genuine «deep pockets» blir hver eneste krone fra driften fort brukt på vekstambisjonene. Dermed forsvinner lønna til gründerne også.

Virkeligheten kan være mye mer takknemlig. Å begrense ambisjonene til et enkelt  geografi eller et segment, i hvert fall i begynnelsen eller med en «exit» in tankene, kan i de fleste tilfellene gi eventyret en lykkeligere slutt. Alternativet er å prøve å spille med de store gutta og dra dit de store gutta holder til. Er det en overraskelse at både kahoot og Unacast har flyttet sine operasjoner til finansielle nav som USA og London? Kan din personlige elle familiesituasjon tilpasses en sånn omstilling?

Etter min mening er likevel mangelen på en reell forretningsmodell den mest bekymringsfulle årsaken til at lønnsomheten uteblir også på sikt. Det er så utrolig fristende å tro på at alt vil løse seg når selskapet oppnår en kritisk (og enorm) kundemasse ved å gi bort kjernetjenesten, noe som igjen er ekstremt kostbart. Omsetning og fortjenesten vil sikkert komme fra tilleggstjenester som vi skal lansere senere? De fleste gründerne vet likevel ikke hva disse tjenestene konkret skal være og hvilke konkurrenter man i så fall vil møte. Det er ikke feil å tenke tilleggstjenester som en fremtidig revenue stream, men disse tjenestene bør være identifisert, spesifisert og kvantifisert på forhånd som om de var kjernetjenesten, fordi de kommer til å bli det og selskapet, ansatte og investorer kommer til å måtte leve av dem. Både Google og Facebook var klare fra starten av over at reklame skulle være deres inntektskilde etter hvert. I dag kaprer disse to gigantene 99% av all veksten i digital reklame i USA.

Gründere som vil lansere en internett-basert tjeneste bør først tenke hardt og lenge om på hvilken måte de vil leve drømmen og på hvilken måte de vil konkurrere i den brutale internettøkonomien. Dersom målet er å bygge en bærekraftig og profitabel forretning kan det være nyttig å overvinne den instinktive tiltrekningen mot disrupsjon, radikal vekst og tro på udefinerte fremtidige tilleggstjenester. Differensiering, segmentering og en konkret  og profitabel kjernetjeneste er antakeligvis et bedre alternativ.

Interessant? Del gjerne!

So you think you have a competitive advantage? (I)

Which competitive advantage is your business built on? Do you have one at all? There are only six types of competitive advantage. Decide which one will be yours and you can dominate your market.

In most of cases, when a startup or an innovation team at an stablished company present a new venture, they will be asked a crucial question: «Where is your competitive advantage?» The answers may not always be neither clear or specially convincing. The term «competitive advantage» is used and abused by entrepreneurs at startups when defending their business idea in front of investors on a daily basis. The same can be said about innovation teams at established companies.

In fact, there are only six types of competitive advantage that I judge credible beyond deciding whether a company should build on differentiation, cost leadership or focus. It is crucial for innovators to precisely identify which of those they are intending to create in order to build a lasting business.

The six types of competitive advantage that I assess in front of a new or established venture are:  Proprietary technology, privileged access to resources, switching cost, economies of scale, economies of scope and regulatory influence.

This post will cover the first three. The next and final three types are covered in this post.

Proprietary technology: A company or startup that has developed a superior proprietary technology can enjoy market dominance for a long time. Google is an excellent example of this. When Google appeared, its proprietary PageRank algorithm was vastly superior to any of the competitors in the market. From Altavista to the Norwegian player Sesam, all competitors had to surrender eventually. Today, Google has 90% of the desktop internet search market. On another level, today we see a frenetic race among technology giants like Apple or Amazon in order to acquire much smaller companies with superior products within Artificial Intelligence. Their purpose is of course to secure the best possible AI technology to embed in their current and future offerings. Is your new product or service backed by a superior technology vs. your competitors, and how long do you think that superiority can last? Based on what? If not, which technology should you develop or acquire?

Privileged access to resources: When some resources are scarce and/ or vital for an industry, the player that controls them enjoys a tremendous and lasting advantage. A resource can be physical assets (like raw materials or factories), intellectual (like customer data), human or financial. A key resource to examine in detail is distribution, physical or virtual. For instance, the IBM personal computer was not necessarily the best of its breed when it first was launched. However, the most attractive market for PCs was the enterprise market and IBM had a total dominance in it through its sales channel. The rest is history. Another critical resource is customer base. A dominant customer base makes the company a much attractive player for partnerships and acquisitions because of market access. When it comes to social media, the customer base, measured in MAUs (Monthly Active Unsers) or DAUs (Daily Active Unsers), is one of the most significant drivers of the enterprise value.  Which are the resources that your enterprise controls? Are they relevant enough to secure a durable competitive advantage? Are they valuable, rare and/ or difficult to imitate? 

Switching cost: It refers to the cost a current customer or user incurs when trying to replace your product with another one from a competitor. It is probably one of the most powerful competitive advantages, specially when it comes to platform-based businesses. It is very difficult for a business customer that has invested significant amounts of money and resources in a given platform to abandon it. There are not only financial reasons behind this. Installed systems talk to each other thanks to previous integrations between them that are difficult to remove or suspend because they may be business critical. Banks have suffered under this reality for decades. In some cases, they only decide to revisit their IT systems (and thus their vendors) when the employees in charge of maintaining them retire or simply die. Switching cost is also essentially what makes Facebook so difficult to defeat: For a user, to move into another similar social medial platform implies the cost of building up a new «friends» base without any guarantees that his or her friends will do the same. The Google+ debacle is a powerful reminder of how resilient switching cost may be, even for the giant of Mountain View. Is your product or service built around a switching cost? How can you quantify that switching cost? Is it greater than the one from your competitors? 

Interesting? You may want to share it with your peers!

Disse er fellene som gjør drømmen om en plattform til et mareritt for gründere

De som kjenner meg vet at ikke alt jeg gjør er for penger. I mange tilfeller treffer jeg gründere som vil ha et par timer med meg for å diskutere veien fremover for deres drøm. Jeg synes at det er veldig givende å prøve å hjelpe mennesker som dedikerer sitt liv til å utvikle vårt samfunn videre og skape en bedre verden for våre barn.

De aller fleste av disse gründerne drømmer om å utvikle og kommersialisere en IT plattform som vil gi dem verdensherredømme innen området de vil revolusjonere, fra media til transport. Hvem kan bebreide dem? De ser på mega-suksesser som Facebook, Uber, AirBnB eller Salesforce og deres relativt rask oppstiging til enhjørning status. Hvorfor kan de ikke klare det også?

Svaret er at de selvfølgelig kan. Samtidig  lager mange av disse gründerne grusomme feller for seg selv som raskt omgjør drømmene deres til et sammenhengende mareritt.

Den første fellen de går inn i er mangel på fokus. Gang på gang treffer jeg gründere som begynner å snakke om plattformen sin og umiddelbart engasjerer seg entusiastisk i en endeløs historie  om alle de ulike tjenestene som den har potensial til å levere. Ord som «alle», «kunden», «partnere», «økosystem», «overalt» og «viral» flyter i alle mulige retninger fra den ene potensielle tjenesten til den andre. Samtidig klarer de færreste å presisere hvilken av disse tjenestene som er viktigst, altså mest og raskest inntektsbringende. Det stopper ikke der. Hver funksjonalitet de beskriver har tilsynelatende en ny type kunde. Formidlingen av verdiforslaget blir dermed veldig krevende overfor meg og, som gründeren etter hvert innrømmer, overfor investorer.

Fokus er ekstremt viktig. Hvilken er den grunnleggende tjenesten som plattformen leverer? Til hvem? Hvilke av de aktivitetene som allerede eksisterer hos konkurrenter eller substitutter kan plattformen levere billigere eller bedre? Hvor mye billigere eller bedre og hvilken pris er sannsynligvis den potensielle kunden  dermed villig til å betale? Denne første tjenesten som velges er kritisk fordi alle de andre tilleggstjenestene må kunne bygge på denne første suksessen. Facebook startet ikke med video, messenger, på mobil og med én tjeneste for alle mulige brukere i verden. Mark Zuckerberg lagde først en veldig rudimentær tjeneste, for studenter på Harvard, og med sladder som «killer application».  Hvilken killer application tilbyr din plattform?

Felle nummer to er å tro på «Build it and they will come».  Det er ekstremt vanskelig å få potensielle brukere til å engasjere seg i en en ny plattform. Enda vanskeligere er det å engasjere utviklere og innholdsleverandører. Disse har mange andre plattformer å velge blant å levere tjenester til. Hvorfor skal de prioritere akkurat plattformen som gründeren foreslår når den til å begynne med ikke har brukere eller kunder ennå? Alle forretningsmodeller basert på plattform hviler på et «egget eller høna» problemstilling fra starten av. Hverken brukere, innholdsleverandører eller utviklere vil engasjere seg i en plattform uten å ha insentiver til det. For å lykkes må man kunne ri en bølge som allerede er i bevegelse. Det kan være et sterkt brand, en partner med en stor og etablert brukermasse, noen utvalgte brukere som byr på sterke nettverkseffekter, eller en annen etablert plattform. Til og med Steve Jobs måtte svelge egoet sitt og lansere iTunes på PC (og ikke bare på Mac som var den opprinnelige tanken) for å kunne sikre iPoden- økosystemet universell suksess. Vipps (en plattform i app-klær) har på sin side DnB i ryggen. Hvilken bølge velger din plattform å ri?

Den tredje og kanskje den største fellen er å undervurdere driftskostnadene assosiert til enhver plattform-basert forretningsmodell. Det er lett å tro på påstanden om at en gründer kan utfordre hele industrier fra gutte -eller jenterommet med en PC som eneste kostnad. Det stemmer selvfølgelig ikke, bortsett fra kanskje de første månedene. Plattformer er vanligvis enkle å replisere. Brukerne, utviklere, innhold og tjenester må dermed samles fort rundt plattformen før noen andre kan kopiere konseptet. Frykt for konkurrentene gjør at tjenesten prises under det driftskostnadene rasjonelt skulle kreve eller tilbys rett og slett gratis. Salg- og markedsføringskostnadene blir fort brutale til tross for at planen var at tjenesten skulle spre seg «viralt», spesielt dersom tjenesten skal etter hvert lanseres globalt. Bevisene for denne harde kampen er overalt. Twitter, Spotify, Uber, Linkedin… alle taper penger i stor skala. Kan ditt team eller dine investorer ta utfordringen? Kanskje er det  best å begrense de globale ambisjonene, gjøre seg sterk i et begrenset geografisk område eller segment og selge seg ut når muligheten byr seg.

Forretningsideer basert på plattformer er vidunderlige og forførende. De kan vokse og rakst bli til en enhjørning og forandre verden på under et tiår. Baksiden av medaljen er den enorme innsatsen de krever i kapital og ressurser. Å være klar over disse utfordringene er første steg mor suksess. Lykke til!

Interessant? Del gjerne!

Beyond Lean: Creating the customer-driven feasibility study

Your feasibility study should match customer expectations with your investors’ demands for profitability.

When it comes to launching new products and services (let´s call them collectively the offering), no matter big corporation or startup, there is always a phase, conscious or not, when a feasibility study is set in motion.

The feasibility study is intended to reveal whether the new offering is headed to delivering commercial and financial success or not. However, in most cases, it is narrowed to testing the offering at low scale. It ends up testing the functionality of the product or the acceptance of the service in controlled environments. The Lean startup methodology is, no doubt, a customer-oriented vast improvement in the right direction. However, I still think it is too offering-oriented without taking into account all the aspects that the management or investors should expect.

From the literature and my own experience I can recommend that any feasibility study should contain and clarify the following elements beyond testing the intrinsic specifications of the product or service :

Proof of product / service demand– There must always  be a quantitative proof of the future demand of the offering. Classic market research is not dead, and most of its concepts can still be used, like a logical segmentation of the potential market. In addition, live pilots, the MVP (Minimum Viable Product) concept and split testing have added new more accurate ways of  segmenting and measuring the expected demand of the new product or service.

Description of a healthy balance between Market and Industry attractiveness – I guess everyone agrees Spotify is a wonderful music stream service delivering a great customer experience. So why is the company still losing money in the hundreds of millions after soon 10 years in operation? The answer lies in the imbalance between market an industry attractiveness. The potential market of Spotify is obviously gigantic («Music for everyone» is Spotify tagline), so the market is obviously very attractive. Sadly, everyone knows that and there is no lack of powerful competitors: Pandora, Apple Music, Tidal, Amazon, Youtube… In addition, music has essentially become a commodity in the hands of a handful of labels that exercise their power without regrets. The music streaming market potential is extremely attractive. The industry it operates in is however terrible. Profits vaporize.

The readiness of the organization – Sometimes, the management (or investors in the case of startups) and the innovation team are deeply disconnected when it comes to innovation. Both sides may have different approaches or even different definitions of what innovation is at all.  Once I was at a meeting where a CXO startet talking enthusiastically about how another subsidiary of the corporation had merged two different ERP systems, saving substantial amounts of money. He ended the story dramatically stating » THAT IS INNOVATION!». His audience was a well seasoned innovation team with the theoretical mandate of creating new products and services. Obviously, our concepts of innovation where incompatible. You can imagine the rest of the story.

The reach of the available resources to be deployed – Stretching resources beyond reasonable is a typical disease among established companies and startups alike. To prioritize up projects, but never down prioritize them is a soul-eating monster to be avoided at all cost. I have mentioned it several times on this blog that regular project portfolio management exercises should be one of the paramount points in the agenda of any management. When teams know how much resources they can count on, discpline  follows suit and unrealistic projects die.

The potential financial feasibility of the offering – Which is the total cash needed for each planned phase in the development, testing and launching? Is the gross profit in line with the expectations or even policy of the management or investors? Will it be enough to support the expected scalability? Are the basic financial KPIs related to the offering realistic when compared with competitors or substitutes? A comparison with peers, competitors and substitutes must always reveal a sufficient profitability. Contrary to the myth, Kodak tried really hard to compete in the digital camera arena. For a while it was eating market share away for competitors at a fast pace. However, the razor-thin margins of making digital cameras where not sufficient whether for management nor shareholders. The rest is history.

A feasibility study goes beyond testing the specifications of the product or service. It is an essential first step in order to proof the match between the value of the offering for both customer and company investors alike. Only when this match is proven should the new offering be scaled up and invested in.

Interesting? Share it with your peers!

Dette vil definere internettøkonomien i 2017

Trump, Android og dristige børsnoteringer kan gjøre 2017 til et skjebneår for teknologibransjen

I januar i fjor skrev jeg en kommentar for leserne i E24 med overskriften ”Dette kan riste internettøkonomien i 2016”. Den gangen beskrev jeg tre de faktorene som mest sannsynligvis ville påvirke verdien av teknologiselskapene i fjor. Disse faktorene var den amerikanske sentralbanken – FED – , Kina, og Adblock.

En innstramming i pengepolitikken fra FED ville redusere verdien av teknologiselskapene betraktelig og starte en bølge av fusjoner og oppkjøp. Kina, og i mindre grad India, ville vise seg vanskelige å erobre for globale enhjørninger som Uber eller Airbnb og bremse deres vekstambisjoner. Endelig skulle frykten for Adblock og den suverene rekkevidden som de globale økosystemene viser ha en brutal effekt på alle som har reklameinntekter som hovedinntektskilde. Apple, Google, Facebook og Microsoft ville ha mulighet til å kontrollere og konsentrere innhold og reklameinntekter globalt på bekostning av alle andre aktørene i verdikjeden.

De tre nevnte faktorene utøvde sin påvirkningskraft nådeløst i fjor. FED økte ikke renten før desember, noe som gjorde at børsnoterte teknologiselskaper fortsatt performerte stort sett bra, selv om kun en håndfull representerte mesteparten av veksten. Likevel var slutten på den ultra løse pengepolitikken fra FED nok til å forårsake en sjokkbølge blant enhjørninger, som har sett antallet nye finansieringsrunder redusert med over 30 prosent.

Samkjøringshelten Uber måtte forlatte Kina i august. Google og Facebook akkumulerer nå nittini prosent av all veksten i digital reklame. Spillet er offisielt over for alle andre aktører som drømmer om en forretningsmodell basert på globale vekstambisjoner finansiert med digital reklame.

Disse tre trendene vil utvilsomt fortsette i 2017 med uforminsket styrke. Tre nye faktorer kan likevel påvirke internettøkonomien enda sterkere i år.

Den første faktoren heter Donald Trump. Den påtroppende presidenten i USA har tydeliggjort at amerikanske bedrifter som lager produktene sine utenfor landet bør flytte produksjonen tilbake til USA. Hvis han lykkes, kommer dette tiltaket til å påvirke bunnlinjen til Apple og andre suksessfulle maskinvareleverandører på en sterkt negativ måte. Aksjeprisen vil oppføre seg deretter. Samtidig har Trump annonsert en kraftig skattereduksjon for de selskapene som velger å overføre pengene som de har på kontoer i utlandet tilbake til USA. Hvis han lykkes, vil en stadig større andel av de gigantiske summene som de globale økosystemene har i balansen distribueres til aksjonærene i form av ordinær og ekstraordinær utbytte. Aksjeprisen kommer i så fall til å oppleve en sterk positiv utvikling.

Den andre faktoren er at mobilbransjen er i fare for å bli profittløs for alle som ikke heter Apple. Giganten fra Cupertino akkumulerer over nitti prosent av all fortjenesten blant mobilprodusentene, selv om iPhone bare kontrollerer rundt tolv prosent av markedet. Resten av fortjenesten går til Samsung, som har tjue prosent av markedet og praktisk talt eier premium-segmentet blant Android-telefoner. Alle andre mobilprodusentene har historisk sett tapt penger. Denne situasjonen har vært stabil i flere år, men er i ferd med å endres. Nå har Google, som de facto eier Android, lansert sin egen premium mobil, Pixel. Huawei har også lansert sin egen linje med premium smarttelefoner. Begge forsøker å stjele markedsandeler fra Samsung. Resultatet kan fort bli at ingen av disse – eller andre- aktørene klarer å bli profitable på dette området i 2017. Vil Android økosystemet overleve i så fall i nåværende form?

Endelig bør investorer med interesser i aksjemarkedet og internettøkonomien følge tre selskaper nøye, nemlig Twitter, Snapchat og Uber. Twitter har tapt to milliarder dollar siden selskapet ble stiftet. Selskapet har så store kommersielle, strukturelle og organisatoriske problemer at forsøket på å selge selskapet i fjor høst til Disney viste seg å være en umulig oppgave. Snapchat på sin side skal børsnoteres i år, priset til mellom tjuefem og førti milliarder dollar, men har nettopp blitt saksøkt. Antakeligvis har selskapet forfalsket nøkkeltallene med tanke på nettopp den kommende børsnoteringen. Uber på sin side har vist seg å være et så bunnløst tapssluk at selskapet ikke tørr å gå på børs engang.

Hvis disse tre vekstheltene fra internettøkonomien ikke klarer å overbevise investorene om at deres forretningsmodell er solid likevel, kan verdien av andre teknologiselskaper fort bli negativt påvirket av dette. Klarer derimot Twitter å endelig tjene penger, eller blir børsnoteringen av Snapchat eller Uber en suksess, kan derimot effekten være en fersk bølge av nye børsnoteringer i teknologibransjen, med Spotify i spissen.

Dette blogginnlegget ble publisert først i E24. Følg lenken her.

Interessant? Del gjerne!

Ti råd til deg som vil bli gründer

Etter videointervjuet forrige fredag har Joakim Marstrander, Head of Legal i Deloitte, flere gode råd til deg som vil bli gründer.

Fredag 25. november publiserte vi et video-intervju med Joakim Marstrander, Head of Legal i Deloitte. Intervjuet var med på å skape mye debatt på sosiale medier. Vi kommer til å følge opp debatten med en video-paneldebatt om ikke så lenge. Stay tuned!

Den gangen spurte vi Joakim om tre konkrete råd til gründere. Han hadde dog mer på lager.

Her kommer ti råd fra Joakim til deg som vil bli gründer. Enjoy!


Ti råd til deg som vil bli grunder

  1. Gjør det du synes er gøy – team opp for alt det andre. Det viktigste er drivkraften.
  1. Finn deg en usexy bransje. Der er konkurransen minst og pengene løsest. Finn deg en regulatorisk betinget bransje moden for disrupsjon. Finans, personvern, vaktbransjen, avfall er eksempler på dette. Husk å gjøre hjemmeleksen først!

joakim-bilde

  1. Tenk teknologi!
  1. Gå etter konkurranse! (Bli en utfordrer! Gjør det -mye- billigere!) Gode konkurrenter er den beste gaven. De er inspirerende og disiplinerende! Bruk konkurrentene til å synliggjøre din egen merverdi.
  1. Du trenger ikke offentlige støttemidler for å lykkes.
  1. Sett opp klare milepæler! Forretningsplan. Dersom du ikke lykkes, dropp idéen!
  1. Lag faste rutiner i arbeidsdagen. To do – lister må være uoppfylte.
  1. Tjen penger fra første år. Penger er det beste målet på om noe er liv laga eller ikke. Ikke vær tålmodig! Kill your babies!
  1. Før timeregnskap! Det kan høres kjedelig ut, men det synliggjør verdien av den tiden som du som gründer har brukt for å skape selskapet. Det kan bli et viktig verktøy for å forhandle prisen mot en mulig kjøper i fremtiden!

10.  Ikke kall deg selv gründer – da forblir du gründer!

Her kan du forresten se på video-intervjuet med Joakim eller høre på podcasten.

Hva synes du, kjære leser? Del og kommenter gjerne!

Hva investorer egentlig vil ha fra en gründerbedrift

Mange gründere på jakt etter kapital prøver å forhandle med investorer basert på deres umiddelbare finansieringsbehov. Det er ikke sånn det fungerer.

Med jevne mellomrom tar jeg på meg oppdrag som mentor for oppstartsbedrifter. Det er  alltid stimulerende å kunne gi støtte og råd til mennesker som har både fokus og vilje til å lykkes med sin virksomhet.

Nesten uten unntak kommer på et eller annet tidspunkt spørsmålet om finansiering av selskapet for videre vekst eller for ren overlevelse. Samtalen pleier å dreie seg om hvor mye penger gründeren trenger, hvem som jeg kjenner som kan være interessert i å investere, og hvor stor andel i selskapet gründeren bør gi fra seg.

Det dreier seg alltid om et egosentrisk perspektiv fra gründerens side. Men hva med investorenes perspektiv? Akkurat i den fasen er investoren den viktigste kunden og strategiske partneren som oppstartsbedriften har. I samtaler med investorer må derfor gründeren tenke som når hun prøver å selge produktet sitt til potensielle kunder. Gründeren må tenke lenge og hard: Hvorfor er mitt selskap en overlegen investering sammenliknet med alternativene?

Spørsmålet er ytterst relevant fordi investorene har mange andre valg. Ikke alle gründere forstår at konkurrentene om investorenes penger ikke bare er andre gründerbedrifter, men alle andre investeringsobjekter som er tilgjengelige på det tidspunktet. Enda færre forstår hvor hard konkurransen er og hvor mange mye mindre risikofylte objekter en potensiell investor kan velge fremfor å investere i en gründerbedrift.

Det finnes, selvfølgelig, eiendom. Det har pågått en heftig debatt lenge om hvor urettferdig norske gründerbedrifter blir skattemessig behandlet i forhold til eiendom. Selvfølgelig er gunstige skatteordninger på eiendom ikke positiv med tanke på å investere i gründerbedrifter og innovasjon.

Likevel kan ikke en gründer ignorere realiteten investorene lever i. Denne realiteten er dessuten ikke bare norsk, men foregår mange steder i verden. Fra Vancouver til London, New York og Stockholm, eiendomspriser har utviklet seg ville i takt med stimulerende tiltak og ultra lave renter innført av sentralbankene siden finanskrisen i 2008.

Interessant nok er Silicon Valley kanskje det verste eksemplet på eiendomspriser som har spinnet ut av kontroll. I Palo Alto har prisene doblet seg siden 2006. Der kan en leilighet på 73  kvm prises opp til 11 millioner norske kroner. Likevel er Silicon Valley det viktigste sentret i verden for innovasjon og entreprenørskap. Massive investeringer i gründerbedrifter kan altså konkurrere med skyhøye eiendomspriser så lenge den forventede avkastingen er bra nok i forhold til risikoapetitten hos investorene.

Så finnes det aksjemarkedet. Vi har hatt et massivt bull-markedet i børsene verden over de siste årene, som utviklingen av aksjeindeks S&P kan eksemplifisere. Utviklingen der har vært enda mer brutal enn innen eiendom, med en tredobling av verdien siden 2008. (kilde: Yahoo Finance)

sp

Hovedindeksen til Oslo Børs har fulgt en liknende utvikling.  (kilde: E24.no)

oslobors

Dette er et bull markedet av dimensjoner, som fram til nå har løpt nesten risikofritt med sentralbankene i ryggen (I japan har sentralbanken til og med kjøpt aksjer direkte for å garantere deres avkasting). Det er derfor forståelig at en informert investor vil stille seg spørsmål rundt hvor smart det er å investere i gründerbedrifter når alternativet er saftige avkastinger med lav risiko.

I tillegg finnes det andre muligheter som obligasjonsmarkedet (både statlige og corporate), direkte investeringer i enkelte aksjer mm.

Informerte investorer har en klar forpliktelse: De må maksimere avkastingen fra investeringene side. I en verden med et bredt spektrum av muligehter både nasjonalt og internasjonalt må norske gründere kjempe mot alle disse andre mulighetene og vinne over dem.

Det er ikke nok å bevise for potensielle investorer at ideen eller produktet er utmerket, eller at teamet er erfaren eller med imponerende ekspertise. Gründere som vil rekruttere de beste investorene for sitt selskap må være profesjonelle og gjøre leksene sine. De må kunne presentere for dem en avkasting på nivå med andre områder de pleier å investere i eller høyere. Å bruke litt tid på å finne ut hvilken type objekt en potensiell investor pleier å være interessert i kan gi livsviktig informasjon om avkastingen som forventes.

Gründere som forstår denne enkle finansielle regelen vil være i stand til å vurdere riktig hvor attraktivt deres selskap egentlig er for kapitalmarkedet. De vil være i stand til å maksimere prisen de kan få for det mest dyrebare de har: Sin oppstartsbedrift.

Alternativet kan være å kaste bort flere år med hardt arbeid uten engang å være klar over det.

Interessant? Del gjerne!