Kategori: startups

Ti feller nesten alle gründere går i

Disse er grunnene hvorfor så mange startups ender opp med å forsøke å hente inn penger når selskapet allerede er teknisk konkurs. Det er ikke uungåelig.

På grunn av den virksomheten som jeg har valgt å dedikere mitt profesjonelle liv til og som styremedlem i Connect Østlandet treffer jeg gründere og vekstselskaper med jevne mellomrom. Det som fascinerer meg gang på gang er at de aller fleste sliter med nøyaktig de samme problemstillingene. Disse er ti feller nesten alle gründere går i etter min egen erfaring. De er ikke vanskelig å unngå dersom man vet om dem på forhånd.

Gründerne i selskapet har ulike planer med selskapet –  Hva er viktigst for eierne? Kontroll over babyen sin eller rask vekst og potensiell lukrativ exit, som mest sannsynligvis kommer til å kreve ny kapital som vil utvanne gründerne?  Uenighet mellom eierne eller i styret kan føre til at  beslutningsprosessene i selskapet bli lammet.  For en startup er dette et dødbringende scenario.

Avtalen mellom gründerne er faretruende naiv – Å være gründer er beintøft (jeg vet det, jeg har vært der). Sannsynligheten for at i hvert fall én av gründerne i en startup gir opp og finner seg en fast jobb er høy. Skal gründeren som «hopper av» få lov til å beholde aksjene sine og potensielt høste fruktene av de andre gründernes hardt arbeid?

Vision over mission –  Jeg har truffet mange visjonære gründere, med et sterkt ønske om å endre verden og helst disrupte et eller annet. Dessverre er det mindre vanlig at de kan artikulere  hvem som deres målkunder (eller brukere) er og hvorfor akkurat dem. Følgelig vet de heller ikke hvilken verdi deres produkt eller tjeneste egentlig skal skape for disse. Visjonen forblir ikke noe annet enn en fantasi.

Konkurrentene blir neglisjert – Setningen «Vi har ikke konkurrenter» har jeg hørt mange ganger. Realiteten er i de fleste tilfellene at kunden allerede har løst problemstillingen gründerne prøver å hjelpe til. Nøkkelen ligger i å kunne fastlegge i hvilken enhet kunden måler sitt problem og slå de nåværende løsningene på den. Husker leseren verdiforslaget til den opprinnelige iPod? «A thousand songs in your pocket». Simple, yet compelling!

Inntektsmodellen er uklar eller direkte feil– På ett eller annet tidspunkt må alle selskapene tjene penger. Alle gründere (og godt etablerte selskaper) har en tilbøyelighet til å overvurdere inntektene, undervurdere kostnadene og feilberegne tidspunktet for når begge skjer. Bruk nettverket ditt som sparringspartner og lag gode modeller med liknende forretninger og industrier som utgangspunkt. Mye av det kan dessuten finnes på nettet.

Diskutere internt i stede for å møte kunden – Altfor mange gründere sitter på kontoret og drøfter kritiske temaer for fremtiden med utgangspunkt i magefølelser, ting de har hørt eller lest eller rett og slett clichéer og macho-påstander som «Vi må tro på oss selv». Hypoteser fører ingen steder dersom de ikke kan bevises eller avvises. Hypoteser må testes i virkeligheten, ved å snakke med potensielle kunder, leverandører og samarbeidspartnere.

Feil samarbeidspartnere – Å signere en kommersiell avtale med en stor aktør i markedet gründeren vil erobre betyr ingenting i seg selv. Hvilke insentiver har den nye partneren for å utvikle markedet sammen med gründerbedriften i stede for å drive «business as usual»? Hvilken suksess historikk kan partneren vise til i liknende tilfeller? Som regel skal man aldri gå med på en eksklusivitetsavtale med noen partner uansett størrelse.

Å Jobbe gratis – Det er typisk at en såkalt «krevende kunde» bruker deres markedsposisjon til å tvinge gründerbedriften til å levere deres offerings gratis først. Løftet er en rammeavtale eller en stor bestilling dersom piloten beviser verdien av gründerens produkt. Ingen skal jobbe gratis. Dersom en krevende kunde vil ha en gratis pilot må en vellykket pilot trigge en kjøpsordre . Kriteriene for suksess må også være avklart på forhånd i en formell kontrakt.

Alle disse feilene har to umiddelbare konsekvenser:

Panikkdrevet diversifisering – Når gründeren forstår at produktet eller tjenesten ikke blir det suksessen over natta han eller hun hadde forventet, er det typisk at man prøver å finne en vei ut. En klassisk felle er å tilby konsulenttjenester som ikke nødvendigvis har med gründerbedriften å gjøre og til kunder som aldri var tenkt som målgruppe. En annen typisk felle er å lansere nytt produkt etter nytt produkt uten feedback i rent sjansespill. Pivotering er bra, men bare så lenge man har tid og penger til det.

Fatal error: Å lete etter penger når selskapet allerede er teknisk konkurs – I altfor mange tilfeller har jeg blitt dratt inn i caser der kassa allerede er tom, gründerne har ikke tatt ut lønn i over et år og selskapet er fortsatt bare en utestet idé. Å hente en investor under sånne omstendigheter er enten umulig eller kan føre til en drastisk utvanning av gründerne, som dermed mister sin kontroll over selskapet.

Disse ti fellene er altfor vanlige. Samtidig er de enkle å unngå når man er klar over dem, selv om det kan bety mer planlegging i forkant og å jobbe enda hardere i driftsfasen. Resultatet vil vanligvis lønne seg.

Interessant? Del gjerne!

Hva norske gründere egentlig kan lære av Snapsale caset

Historien om Snapsale vekker mange sterke men irrelevante følelser. Det er hva norske gründere kan lære av den som er viktig, To konklusjoner peker seg ut.

Det har stormet i det siste rundt gründerselskapet Snapsale og Schibsted konsernet. Saken som Dagens Næringsliv lanserte for litt over en uke siden har vekket lidenskapelige reaksjoner. Disse har stor sett basert seg på å stille spørsmålstegn rundt de etiske retningslinjene som Schibsted følger i sitt forhold til gründerbedrifter.

Det er på tide å innse at det ikke hjelper å forholde seg til en virkelighet som ikke eksisterer og se fakta inn i øynene. Det er ingen vits i å prøve å romantisere livet som gründer eller idealisere maktforholdet mellom aktørene i den nådeløse start-up økonomien. Å være gründer er knallhardt (jeg vet det fordi jeg har vært det selv) og livsstilen som følger blir fort personlig ødeleggende for de som ikke lykkes umiddelbart. Å være investor i en verden der teknologi utvikler seg eksponensielt fort er nesten like tøft. I de aller fleste tilfellene som jeg kjenner forfølger gründeren en lite konkret fantasi uten mulighet til å lykkes og brenner på veien mot veggen egne penger, penger fra de berømte FFF (Friends, Fools and Family) og, i noen tilfeller, også penger fra profesjonelle investorer.

Det er derfor det er så viktig å se på Snapsale-caset faglig i sin helhet og ekstrahere to nyttige konklusjoner som norske gründere kan lære av. 

Konklusjon nummer 1: «Det viktigste er teamet, ikke ideen» er en romantisering og en myte uten noen form for faktabasert bevis. Ifølge CB Insights, bare 10 prosent av alle startups som i det hele tatt klarer å gå gjennom den første finansieringsrunde fra Venture Capital klarer og bli en stor suksess. Skal dette bety at de skarpeste VCene i Silicon Valley bare klarer å identifisere et bra team 1 av 10 ganger? Det er høyst usannsynlig. Det peker heller på at ingen gründerteam kan redde en idé som ikke er bra nok.

Det som derimot viser seg å være ekstremt viktig er hvem som gründerteamet klarer å rekruttere underveis. Når idéen er god nok og «crunch time» er kommet er det essensielt at de ansatte i den unge bedriften holder ut og presterer. Dette har en viktig implikasjon. Gründere må lete etter corporations og investorer som kan bevise at de har et utmerket nettverk av individer med talent og erfaring i det området gründeren prøver å lykkes i.  I noen tilfeller kan det være spesielt kritisk, som når ideen er basert på ekstremt konkurranseutsatte og vanskelige forretningsmodeller, som for eksempel nettverkseffekter, sosiale medier eller digital reklame.

Et godt eksempel er Google. De første profesjonelle investorene i selskapet, Kleiner Perkins Caufield & Byers og Sequoia Capital forsto fort potensialet som Google skjulte. Deres beslutning ble å tvinge gründerne, Larry Page and Sergey Brin, å ansette en erfaren og smart CEO fra deres nettverk. Valget falt på Eric Schmidt. Resten er historie.

Konklusjon nummer to: Pivotering er ingen løsning, men derimot et alvorlig tegn på at selskapet har store problemer og er sannsynligvis på vei mot konkurs.

Pivotering er et sentralt konsept i Lean Startup filosofien, som jeg har både studert og brukt. Det defineres som:

«a structured course correction designed to test new fundamental hypothesis about the product, strategy and engine of growth.»

Uttrykket  «designed to test hypothesis» bærer hele verdien i definisjonen. Det er OK å pivotere i en eksperimentell fase, med få ressurser allokert og få eller ingen forpliktelser overfor forretningspartnere. Det betyr bare at forretningsideen var i utgangspunktet dårlig. Det er uhyre mye mer vanskelig og veldig dyrt å pivotere når operasjonene er i gang, ansatte med spesifikke ferdigheter krever en lønn og man har lovet bort resultater til kunder, partnere og investorer. I Silicon Valley kan man kanskje finne investorer som har «deep pockets» og er villige til å satse på de samme gründerne én gang til. I de fleste andre stedene gir det mye mer mening for en investor å la bedriften dø og satse på noen andre som kan utvikle «pivoten» uten legacy å forholde seg til.

Til refleksjon: Trengte Apple å pivotere da selskapet lanserte Apple II eller iPoden? Trengte Facebook å pivotere i det hele tatt? Google? Twitter er derimot resultatet av en pivot, og har aldri klart å tjene penger.

Den sosiale lånetjenesten Skylib pivoterte til Snapsale. Resultatet kjenner vi allerede.

Interessant? Del gjerne!

Er Schibsted et monster?

Det er vanskelig å ikke føle sympati for en gründer som dedikerer seks år av sitt liv til å bygge opp en bedrift for å så måtte selge den for en billig penge. Ble Snapsale virkelig sviktet av Schibsted?

Lørdag 29. april publiserte Dagens Næringsliv en hjerteskjærende artikkel om gründerbedriften Snapsale. Overskriften ”Ribbet” beskriver godt innholdet. I løpet av tolv sider utfoldes historien om gründeren Geir Engdahl, og hvordan selskapet han prøvde å bygge opp i løpet av seks år ble ”skrudd” av storkonsernet Schibsted.

Artikkelen sparer ikke på lingvistiske finesser som ”knuste drømmer”, ”defensiv investering” og ”industrispionasje”. Etter å ha lest saken kan man lett sitte igjen med et inntrykk av at konsernet Schibsted driver med generell dårlig forretningsetikk overfor gründere. Stemmer det? Hvordan kunne forholdet mellom den lille oppstartsbedriften og mediegiganten utvikle seg til gjensidig mistillit på så kort tid?

For å avklare dette spørsmålet er det nok med å finne igjen en veldig avklarende passasje i teksten. Engdahl stiller seg et spørsmål etter å ha hørt om Schibsteds satsing på Snapsale-konkurrenten Shpock for første gang:

”Var hensynet til Snapsale helt underordnet Schibsteds ambisjon om å bli nummer én i verden?”

Svaret er mest sannsynligvis ja.

Ikke nok med det. Ledelsen i Schibsted hadde gjort en særdeles dårlig jobb dersom de hadde puttet en liten gründerbedrift med et tilsynelatende uferdig produkt, uten nevneverdig omsetning og knapt noen brukere foran konsernets hovedstrategi og aksjonærenes interesser.

Til tross for all sympatien som Engdahl vekker hos leseren, realiteten er at Snapsale hadde kommet altfor sent til det globale mobile rubrikkmarkedet. I internettøkonomien finnes det ikke sølvmedaljer. Gründerbedriften hadde dermed gjort seg selv irrelevant allerede før Schibsted kom på eiersiden. Shpock derimot hadde både operasjoner i gang, skala, og ti millioner brukere. Det brutale og ultra-konkurranseutsatte rubrikkmarkedet ga etter hvert ledelsen i Schibsted ikke noe valg: De måtte satse på Shpock og glemme Snapsale.

Strategien har vært vellykket. I dag kjører både Shpock og den New York-baserte konkurrenten Letgo intense reklamekampanjer på TV og andre medier. Letgo kom egentlig først på banen. Etter min mening er det med et skrik at Schibsted har klart å ta opp kampen mot amerikanerne, takket være det raske oppkjøpet av Shpock.

Historien om Snapsale inneholder mange dramatiske aspekter både for gründerne og for Schibsted. Samtidig bør gründerbedrifter på jakt etter en investor lese den som et eksempel på hvordan forretningslogikken fungerer i interaksjonen mellom gründerbedrifter og etablerte større selskaper. Jeg har skrevet flere ganger tidligere om dette spesielle og skjøre forholdet.

For det første er det viktig å forstå at en gründer uten penger og med dårlig tid har ingen makt i en oppkjøpssituasjon. Dette er spesielt aktuelt dersom gründerbedriften ikke kan vise til noen reelle kommersielle resultater ennå. Motparten kommer selvfølgelig til å utnytte dette i nesten alle tilfeller og tvinge gjennom betingelser som de facto gir full kontroll over virksomheten. Dette er ikke urettferdig. Det er derimot en rasjonell måte å øke den potensielle avkastingen for storbedriftens aksjonærer og samtidig minske potensielle risikoer ved investeringen. Vi snakker dessuten ikke om et nytt fenomen. Både Steve Jobs i Apple og Rod Canion i Compaq måtte oppleve ydmykelsen av å ble kastet ut av sitt eget selskap.

Både Venture Capital selskaper og industrielle investorer vil dessuten nesten alltid ha en tendens til å dekke ”alle odds” ved å investere i ulike selskaper som beveger seg mot det samme markedssegmentet eller bruker variasjoner av samme teknologi. I en verden der både teknologien og forretningsmodeller endrer seg i svimlende tempo å gjøre det motsatte hadde vært direkte ulogisk.

Gründeren må alltid ha avklart på forhånd hvordan storbedriften har tenkt seg å skalere investeringsobjektet videre, på hvilken måte og ifølge hvilke strategiske retningslinjer.

Gründere har en tilbøyelighet til å påstå at de ikke har konkurrenter og at forretningsidéen deres er unik. I realiteten er det sjeldent slik, selv om konkurrenten kanskje sitter i USA, Tyskland eller Australia. I internettøkonomien geografi og fysiske avstander betyr veldig lite.

Endelig er det essensielt at gründeren undersøker storbedriften. Hvilken atferdsmønster har den overfor oppkjøpsobjektene? Hvor suksessfulle har deres oppkjøpshistorikk vært? Er storbedriften kjent for å omorganisere med jevne mellomrom og miste interessen for oppkjøpsobjektet i prosessen?

Schibsted er ingen monster. Historien om Snapsale er historien om to selskaper som desperat prøvde å beskyte sin posisjon i den nådeløse internettøkonomien. Begge hadde dårlig tid, måtte bevege seg raskt og tok enorme risikoer og dristige beslutninger underveis.

Når interessene mellom Schibsted og Snapsale ikke var sammenfallende lenger ble skilsmissen umulig å unngå.

Dette innlegget ble først publisert i E24.no.

Interessant? Del gjerne!

Hva kan store og små IT bedrifter gjøre sammen for helsesektoren i Norge?

Den norske offentlige helsesektoren er i fare. Det finnes en arena der innovative vekstselskaper og etablerte IT bedrifter kan redde den sammen: Connect Turning Tables

Vi har hørt lenge at den offentlige helsesektoren, både i Norge og i de fleste landene i verden, er i fare. Vi har alle hørt om de tilfellene der legene og helsepersonell må jobbe mye lengre enn arbeidsmiljøloven egentlig tillater. Vi har lest om patienter som ligger i korridorene og venter på behandling.

Myndighetene verden rundt vet at utfordringene egentlig bare har begynt å dukke opp. Eldrebølgen vll slå oss i Norge allerede i 2025, det vi si om kun åtte år. I 2060 vil andelen av befolkningen som er eldre enn 70 år utgjøre nesten 20 prosent, altså nesten en fordobling av det vi opplever i dag. Et så stort antall mennesker som trenger behandling, stadig sterkere medisiner og omsorg til daglig blir veldig dyrt, kanskje til og med uhåndterbart.

De fleste er enige i at disse utfordringene kun kan løses med teknologi. Samtidig er det fortsatt vanskelig for små innovative bedrifter å levere til offentlige helseforetak. Store IT bedrifter på sin side pådrar seg ofte store komplekse moderniseringsprosjekter, som fort kan stjele alt fokus.

Fra mine samtaler med både små og store IT bedrifter vet jeg at de vil gjerne snakke med hverandre og lære av hverandre. Men hvordan?

Jeg er medlem i Connect Østlandet. Connect Østlandet har utviklet en ny type konferanse akkurat mot denne problemstillingen: Turning Tables. 

Connect Turning Tables er en serie med konferanser der vekstselskaper og etablerte bedrifter utfordrer og får råd fra hverandre. To banebrytende vekstselskaper presenterer sine muligheter og utfordringer for et panel bestående av eksperter fra ledende bedrifter i bransjen. Deretter presenterer en ledende etablert bedrift i bransjen sine utfordringer for at panel bestående av innovative vekstselskaper. Et engasjert publikum i salen deltar ivrig i diskusjonene.

Resultatet blir en lynrask innsikt i måter å løse felles problemstillinger på som kanskje kan ende opp i varige partnerskap og til og med oppkjøp. Vi kompletterer konferansen med innsiktsfull foredrag om innovasjon og disrupsjon i bransjen.

Etter en suksessfull Turning Tables konferanse om kraftbransjen i januar er det nå helse som står for tur.

Hvordan kan etablerte bedrifter og vekstselskaper jobbe sammen for en bærekraftig helsesektor i Norge?

Ledende teknologiselskaper som IBM og DIPS vil dele deres erfaringer og utfordringer innen helsesektoren med salen og med vekstselskaper. De anerkjente vekstcasene Attensi og Dignio vil definere sine posisjoner i markedet og håper på reflekterte tilbakemeldinger fra ekspert-panelet.

Er du interessert i å vite hvordan samarbeid og partnerskap mellom store IT bedrifter og innovative vekstselskaper kan gjøre helsesektoren i Norge bedre, anbefaler jeg deg å delta.

Velkommen til Connect Turning Tables – Disrupting Healthcare, 1. juni på IBM hovedkontor i  Lakkegata 53, Oslo sentrum.

Meld-knapp

Foredragsholdere og paneldeltakere:

Panel

Program:  

Program

Meld-knapp

Interessant? Del gjerne!

Den eneste formelen en gründer i internett-økonomien må kunne utenat

Som de fleste leserne som følger meg vet, er jeg veldig skeptisk overfor enhjørning-kulturen som har utviklet seg de siste årene. Havet av likviditet som sentralbankene har oversvømt de finansielle markedene med etter finanskrisen har skapt en surrealistisk situasjon. Selskaper som taper milliarder av dollar hvert eneste år – og deres gründere – blir hyllet som helter og verdsatt utover all logikk basert på forventninger om uendelig vekst og et antatt komponent av disrupsjon i deres forretningsmodell. Dette er spesielt bekymringsfullt når mange av disse selskapene er nesten ti år gamle og ikke er i stand til å kommunisere engang når de i det hele tatt kommer til å tjene penger. Fra Spotify til Uber eller Xiaomi, listen med blødende enhjørninger er så lang at det gjør vondt å tenke på tapene for samfunnet som de representerer. Kroneksemplet er den uforståelige børsnoteringen av SNAP, som var nesten designet for å stjele pengene fra småinvestorer.

Les også: Snapchat – The pigs get slaughtered

Hvilken er hovedgrunnen for at disse selskapene ender opp i denne situasjonen? Svaret er at de fleste enhjørningene er skapt og lider under den dødelige kombinasjonen av plattformøkonomien og mangel på inngangsbarrierer.

Plattformøkonomien impliserer at bedriften må investere i plattformen før den i det hele tatt er i stand til å koble brukere til den og dermed begynne å generere kontantstrømmer. I seg selv er dette ikke nødvendigvis et stort problem, Forutsetningen er at marginen som hver kunde eller bruker i gjennomsnitt  genererer blir høy nok til å både finansiere investeringene og generere positiv margin for aksjonærene.  Et eksempel er telekomoperatører. De har drevet med plattformøkonomien og har vært i stand til å vokse og levere sunne marginer samtidig i mange år.

Det er mangelen på inngangsbarrierer som er problemet. De fleste enhjørningene er basert på enkle ideer og teknologi som er lett tilgjengelig eller lett å kopiere. Konkurransen kan dermed komme fra overalt og fra hvilket som helst sted i verden. Dermed blir den eneste måten å sikre sin egen overlevelse å vokse ekstremt raskt for å kunne oppnå en global ledende markedsposisjon. Dette konkurranselandskapet driver dermed prisen på tjenesten under kostnadsnivået som plattformøkonomien krever. Tapene akkumuleres år etter år.

Les også: Five business development mistakes that Unicorns can afford, but you can’t

Enhver gründer og investor i internettøkonomien må være klar over denne mekanismen, fordi investeringene som å spille enhjørning krever er altså enorme. Det er dermed ekstremt viktig for gründere og investorer som satser på plattform-baserte tjenester å kunne forutse  på hvilket tidspunkt en bedriften vil bli lønnsom.

Heldigvis finnes det en formel som forklarer dette, og den er (i teorien) ikke vanskelig.

Formelen lyder:   CLTV > (CAC + CRC)

CLTV = Customer Lifetime Value, eller verdien som en kunde eller bruker i gjennomsnitt genererer for selskapet i løpet av alle de årene han eller hun betaler for tjenesten.

CAC = Customer Acquisition Cost, eller gjennomsnittlig kostnad ved å vinne en ny kunder eller bruker.

CRC = Customer Retention Cost, eller gjennomsnittlig kostnad ved å beholde en kunde eller bruker i løpet av de årene han eller hun betaler for tjenesten.

Ulike selskaper kan ha ulike definisjoner for alle disse tre faktorene. Det er akseptabelt så lenge de forblir de samme over tid. Generelt sett:

  • CLTV er målt i dekningsbidrag (gross profit)
  • CAC bør inkludere alle reklamekostnadene adressert til nye brukere
  • CRC inkluderer alle reklamekostnadene adressert til eksisterende brukere

 

Noen nyttige konklusjoner:

  • Kun når CLTV er større enn de to andre faktorene til sammen er man på vei til å bygge opp en finansiell bærekraftig plattform-basert virksomhet, med lønnsom vekst.

 

  • Denne formelen forklarer hvorfor «Freemium» forretningsmodellen er så sårbar. Når bare en liten andel av brukerne betaler for tjenesten blir CLTV veldig lav. Dette er en av grunnene hvorfor Skype aldri klarte å tjene penger før selskapet ble kjøpt opp av Microsoft i 2011. Skype hadde også nettogjeld i balansen på 686 millioner USD på det tidspunktet. Spotify på sin side prøver på alle mulige måter å konvertere «freemium» brukere til betalende kunder.

 

  • Tatt i betraktning hvor nådeløs konkurransen i internettøkonomien er, og den furiøse utvikling av stadig nye tjenester, bør CLTV ikke estimeres for mer enn 7 år.

Interessant? Del gjerne!

 

Derfor klarer ikke din internett-startup å tjene penger

De fleste gründerne jeg treffer klarer ikke å identifisere den reelle grunnen hvorfor deres startup ikke klarer å tjene penger. Heldigvis kan mesteparten av disse grunnene reduseres til bare tre faktorer.

Jeg blir kontaktet av startups med jevne mellomrom.  Det er alltid like fascinerende å treffe gründere som forteller om store planer og om et like stort antall problemstillinger som de møter på veien til drømmen. De har ikke tatt lønn på måneder eller år og det virker som om det er umulig for dem å tjene penger selv om idéen bak bedriften virker fornuftig. Heldigvis tar det ikke mer et par timer foran en whiteboard før en lang liste problemstillinger kan reduseres til én eller kanskje to faktorer.

Det som er felles blant disse faktorene er at de aller fleste er varianter av bare tre hovedårsaker

  • En irrasjonell besettelse for disrupsjon
  • Et desperat press for vekst
  • Mangel på en (reell) forretningsmodell

Først og fremst er det ekstremt viktig for hvilken som helst gründer å forstå at disrupsjon har en pris, og at den er høy. Det er kjekt og fancy å bruke «vi skal disrupte…» setningen foran venner og likesinnede i innovasjonsmiljøer, til og med foran visse angel investors. Hva de færreste begriper er at disrupsjonsteorien forklarer godt hvordan å kapre markedsandeler, men at den sier absolutt ingenting om hvordan å tjene penger på det. Den lille skitne hemmeligheten bak teorien til Clayton Christensen er at nesten alle internett heltene som spiller på disrupsjon -fra Salesforce til Spotify til Vipps- aldri har tjent en eneste krone. Konseptet «profitability» er  nesten et fremmed ord i disrupsjonsteorien. Grunnen er enkel: Hele den opprinnelige teorien baseres på at en disruptør som vil lykkes må først ta markedsandeler i de minst lønnsomme segmentene med en verre teknologi som for det meste mangler differensieringselementer, i hvert fall i starten. Det er ikke vanskelig å forstå at dette fort kan bli en kostbar affære. Et aktuelt eksempel: DNB har brukt 600 millioner kroner på Vipps uten å tjene en eneste krone på selve tjenesten. Har din startup 600 millioner å rute med? Er det kanskje bedre å reflektere over hvordan selskapet kan utvikle en differensiert form av konkurransefortrinn som kan bli verdsatt av lønnsomme kunder?

Den lille skitne hemmeligheten bak disrupsjon teorien er at nesten alle internett heltene som spiller på den -fra Salesforce til Spotify til Vipps- aldri har tjent en eneste krone.

Det andre elementet som hindrer gründere fra å tjene penger er et brutalt og selv-pådratt press for hurtig vekst. Dette presset har to årsaker:

På den ene siden blir vi alle bombardert til daglig med historier om globale teknologiselskaper som har oppnådd eksplosivt vekst på bare få år. Det gjør noe med både gründere og med investorer. Det kan virke som om alt ambisjonsnivå under verdensherredømme på fem år må hviskes i skam.

På den andre siden er de fleste forretningsidéene som preger internettøkonomien basert på veldig tynne marginer og høye volumer. Presset for å vokse hurtig før en konkurrent fra hvor som helst i verden gjør seg dominant blir dermed en rasjonell beslutning, men den er også meget dyr. Med mindre man får tilgang til genuine «deep pockets» blir hver eneste krone fra driften fort brukt på vekstambisjonene. Dermed forsvinner lønna til gründerne også.

Virkeligheten kan være mye mer takknemlig. Å begrense ambisjonene til et enkelt  geografi eller et segment, i hvert fall i begynnelsen eller med en «exit» in tankene, kan i de fleste tilfellene gi eventyret en lykkeligere slutt. Alternativet er å prøve å spille med de store gutta og dra dit de store gutta holder til. Er det en overraskelse at både kahoot og Unacast har flyttet sine operasjoner til finansielle nav som USA og London? Kan din personlige elle familiesituasjon tilpasses en sånn omstilling?

Etter min mening er likevel mangelen på en reell forretningsmodell den mest bekymringsfulle årsaken til at lønnsomheten uteblir også på sikt. Det er så utrolig fristende å tro på at alt vil løse seg når selskapet oppnår en kritisk (og enorm) kundemasse ved å gi bort kjernetjenesten, noe som igjen er ekstremt kostbart. Omsetning og fortjenesten vil sikkert komme fra tilleggstjenester som vi skal lansere senere? De fleste gründerne vet likevel ikke hva disse tjenestene konkret skal være og hvilke konkurrenter man i så fall vil møte. Det er ikke feil å tenke tilleggstjenester som en fremtidig revenue stream, men disse tjenestene bør være identifisert, spesifisert og kvantifisert på forhånd som om de var kjernetjenesten, fordi de kommer til å bli det og selskapet, ansatte og investorer kommer til å måtte leve av dem. Både Google og Facebook var klare fra starten av over at reklame skulle være deres inntektskilde etter hvert. I dag kaprer disse to gigantene 99% av all veksten i digital reklame i USA.

Gründere som vil lansere en internett-basert tjeneste bør først tenke hardt og lenge om på hvilken måte de vil leve drømmen og på hvilken måte de vil konkurrere i den brutale internettøkonomien. Dersom målet er å bygge en bærekraftig og profitabel forretning kan det være nyttig å overvinne den instinktive tiltrekningen mot disrupsjon, radikal vekst og tro på udefinerte fremtidige tilleggstjenester. Differensiering, segmentering og en konkret  og profitabel kjernetjeneste er antakeligvis et bedre alternativ.

Interessant? Del gjerne!

Which is your competitive advantage? (I)

Which competitive advantage is your business built on? Do you have one at all? There are only six types of competitive advantage. Decide which one will be yours and you can dominate your market.

In most of cases, when a startup or an innovation team at an stablished company present a new venture, they will be asked a crucial question: «Where is your competitive advantage?» The answers may not always be neither clear or specially convincing. The term «competitive advantage» is used and abused by entrepreneurs at startups when defending their business idea in front of investors on a daily basis. The same can be said about innovation teams at established companies.

In fact, there are only six types of competitive advantage that I judge credible beyond deciding whether a company should build on differentiation, cost leadership or focus. It is crucial for innovators to precisely identify which of those they are intending to create in order to build a lasting business.

The six types of competitive advantage that I assess in front of a new or established venture are:  Proprietary technology, privileged access to resources, switching cost, economies of scale, economies of scope and regulatory influence.

This post will cover the first three. The next and final three types are covered in this post.

Proprietary technology: A company or startup that has developed a superior proprietary technology can enjoy market dominance for a long time. Google is an excellent example of this. When Google appeared, its proprietary PageRank algorithm was vastly superior to any of the competitors in the market. From Altavista to the Norwegian player Sesam, all competitors had to surrender eventually. Today, Google has 90% of the desktop internet search market. On another level, today we see a frenetic race among technology giants like Apple or Amazon in order to acquire much smaller companies with superior products within Artificial Intelligence. Their purpose is of course to secure the best possible AI technology to embed in their current and future offerings. Is your new product or service backed by a superior technology vs. your competitors, and how long do you think that superiority can last? Based on what? If not, which technology should you develop or acquire?

Privileged access to resources: When some resources are scarce and/ or vital for an industry, the player that controls them enjoys a tremendous and lasting advantage. A resource can be physical assets (like raw materials or factories), intellectual (like customer data), human or financial. A key resource to examine in detail is distribution, physical or virtual. For instance, the IBM personal computer was not necessarily the best of its breed when it first was launched. However, the most attractive market for PCs was the enterprise market and IBM had a total dominance in it through its sales channel. The rest is history. Another critical resource is customer base. A dominant customer base makes the company a much attractive player for partnerships and acquisitions because of market access. When it comes to social media, the customer base, measured in MAUs (Monthly Active Unsers) or DAUs (Daily Active Unsers), is one of the most significant drivers of the enterprise value.  Which are the resources that your enterprise controls? Are they relevant enough to secure a durable competitive advantage? Are they valuable, rare and/ or difficult to imitate? 

Switching cost: It refers to the cost a current customer or user incurs when trying to replace your product with another one from a competitor. It is probably one of the most powerful competitive advantages, specially when it comes to platform-based businesses. It is very difficult for a business customer that has invested significant amounts of money and resources in a given platform to abandon it. There are not only financial reasons behind this. Installed systems talk to each other thanks to previous integrations between them that are difficult to remove or suspend because they may be business critical. Banks have suffered under this reality for decades. In some cases, they only decide to revisit their IT systems (and thus their vendors) when the employees in charge of maintaining them retire or simply die. Switching cost is also essentially what makes Facebook so difficult to defeat: For a user, to move into another similar social medial platform implies the cost of building up a new «friends» base without any guarantees that his or her friends will do the same. The Google+ debacle is a powerful reminder of how resilient switching cost may be, even for the giant of Mountain View. Is your product or service built around a switching cost? How can you quantify that switching cost? Is it greater than the one from your competitors? 

Interesting? You may want to share it with your peers!