Derfor har disrupsjonens alder gjort R&I viktigere enn noensinne

I Norge som i resten av verden er R&I fortsatt et avgjørende element i kampen om kundene og fortjeneste. De som glemmer det kan fort miste bunnlinjen i regnskapet.

Hele min karriere har jeg jobbet for teknologiselskaper. Jeg har sett hvordan produkter som inkorporerer specs som kunden er villig til å betale ekstra for har erobret markedet på få år og sikret en preferert posisjonering i mange år.

Det er derfor merkelig for meg når stadig flere ledere og innovatører ignorerer verdien av teknologi med variasjoner av setningen: «teknologien fikser man bare».

Siden finanskrisen og den ultra-ekspansive pengepolitikken fra FED – og alle de andre sentralbankene – har vi vært vitne til en økende trend i denne trivialiseringen av rollen som teknologi spiller i verdiskapning. Silicon Valley og andre har oversvømt oss med historier om selskaper som fra starten av bruker standard teknologi (off the shelf) og som har erobret verden på kort tid. Twitter, Uber, Box, Spotify, Xiaomi, Snapchat… Listen er lang.

Likevel har ingen av disse selskapene tjent penger ennå til tross for mye glam og gloss. De fleste blant dem vet ikke engang hvordan de skal tjene penger i fremtiden heller. Deres strategi basert på å bruke standard teknologi som motor i deres operasjoner har gjort deres forretningsmodeller til en grotesk vits. Det vi har vitnet siden finanskrisen er simpelthen en massiv feilallokering av kapital.

Snapchat er sannsynligvis arketypen av denne tankegangen. «The camera company» skal snart børsnoteres. Det er fortsatt et så gigantisk pengesluk at CEO og medgründer Evan Spiegel advarer svart på hvitt i prospektet til investorene at «selskapet kanskje aldri vil tjene penger».  Verdien av selskapet som Mr. Spiegel likevel sikter mot etter børsnoteringen? Tjue milliarder dollar, for et selskap som aldri har tjent penger og kanskje aldri vil gjøre det ifølge gründeren selv. Go figure.

Disse selskapenes strategi basert på å bruke standard teknologi som motor i deres kjerneoperasjoner har gjort deres forretningsmodeller til en grotesk vits

Realiteten er at å utvikle egen overlegen teknologi rettet mot parametrene som kunden prioriterer er fortsatt en av de beste måtene å øke verdien for aksjonærene på sikt. Fra Google til Samsung og Nvidia, de virkelige heltene av internettøkonomien  er som regel de som behersker og kontrollerer teknologien som kundene ikke kan leve uten. Disse klarer kunsten av å både vokse å være profitable.

Fenomenet gjelder i Norge også.

For noen måneder fikk jeg som oppdrag å utførte en analyse av hva som karakteriserer de produksjonsselskapene i Norge som viser konsistent  «double digit growth» over tid. Resultatet ble krystallklart. De få selskapene i Norge som har klart denne bragden over tid er kun de som har satset på produkter basert på egen teknologi og langsiktige mål.

Eksempler på det motsatte, altså selskaper som har mistet troen på egen R&I og tapt, finnes også mange av. Leseren husker kanskje den fancy kampanjen som Ericsson lanserte for flere år siden: «It´s about communication between people…the rest is technology». I dag kjemper Ericsson for sin egen overlevelse.

Egen R&I er fortsatt et verdifullt element når det kommer til å etablere konkurransefortrinn. I disrupsjonens alder, å gi opp egen innovasjon og kjøpe standard teknologi som alle andre konkurrenter også har tilgang til kan fort bety en langsom og uungåelig død for din virksomhet. Your move.

Interessant? Del gjerne!

 

Derfor klarer ikke din internett-startup å tjene penger

De fleste gründerne jeg treffer klarer ikke å identifisere den reelle grunnen hvorfor deres startup ikke klarer å tjene penger. Heldigvis kan mesteparten av disse grunnene reduseres til bare tre faktorer.

Jeg blir kontaktet av startups med jevne mellomrom.  Det er alltid like fascinerende å treffe gründere som forteller om store planer og om et like stort antall problemstillinger som de møter på veien til drømmen. De har ikke tatt lønn på måneder eller år og det virker som om det er umulig for dem å tjene penger selv om idéen bak bedriften virker fornuftig. Heldigvis tar det ikke mer et par timer foran en whiteboard før en lang liste problemstillinger kan reduseres til én eller kanskje to faktorer.

Det som er felles blant disse faktorene er at de aller fleste er varianter av bare tre hovedårsaker

  • En irrasjonell besettelse for disrupsjon
  • Et desperat press for vekst
  • Mangel på en (reell) forretningsmodell

Først og fremst er det ekstremt viktig for hvilken som helst gründer å forstå at disrupsjon har en pris, og at den er høy. Det er kjekt og fancy å bruke «vi skal disrupte…» setningen foran venner og likesinnede i innovasjonsmiljøer, til og med foran visse angel investors. Hva de færreste begriper er at disrupsjonsteorien forklarer godt hvordan å kapre markedsandeler, men at den sier absolutt ingenting om hvordan å tjene penger på det. Den lille skitne hemmeligheten bak teorien til Clayton Christensen er at nesten alle internett heltene som spiller på disrupsjon -fra Salesforce til Spotify til Vipps- aldri har tjent en eneste krone. Konseptet «profitability» er  nesten et fremmed ord i disrupsjonsteorien. Grunnen er enkel: Hele den opprinnelige teorien baseres på at en disruptør som vil lykkes må først ta markedsandeler i de minst lønnsomme segmentene med en verre teknologi som for det meste mangler differensieringselementer, i hvert fall i starten. Det er ikke vanskelig å forstå at dette fort kan bli en kostbar affære. Et aktuelt eksempel: DNB har brukt 600 millioner kroner på Vipps uten å tjene en eneste krone på selve tjenesten. Har din startup 600 millioner å rute med? Er det kanskje bedre å reflektere over hvordan selskapet kan utvikle en differensiert form av konkurransefortrinn som kan bli verdsatt av lønnsomme kunder?

Den lille skitne hemmeligheten bak disrupsjon teorien er at nesten alle internett heltene som spiller på den -fra Salesforce til Spotify til Vipps- aldri har tjent en eneste krone.

Det andre elementet som hindrer gründere fra å tjene penger er et brutalt og selv-pådratt press for hurtig vekst. Dette presset har to årsaker:

På den ene siden blir vi alle bombardert til daglig med historier om globale teknologiselskaper som har oppnådd eksplosivt vekst på bare få år. Det gjør noe med både gründere og med investorer. Det kan virke som om alt ambisjonsnivå under verdensherredømme på fem år må hviskes i skam.

På den andre siden er de fleste forretningsidéene som preger internettøkonomien basert på veldig tynne marginer og høye volumer. Presset for å vokse hurtig før en konkurrent fra hvor som helst i verden gjør seg dominant blir dermed en rasjonell beslutning, men den er også meget dyr. Med mindre man får tilgang til genuine «deep pockets» blir hver eneste krone fra driften fort brukt på vekstambisjonene. Dermed forsvinner lønna til gründerne også.

Virkeligheten kan være mye mer takknemlig. Å begrense ambisjonene til et enkelt  geografi eller et segment, i hvert fall i begynnelsen eller med en «exit» in tankene, kan i de fleste tilfellene gi eventyret en lykkeligere slutt. Alternativet er å prøve å spille med de store gutta og dra dit de store gutta holder til. Er det en overraskelse at både kahoot og Unacast har flyttet sine operasjoner til finansielle nav som USA og London? Kan din personlige elle familiesituasjon tilpasses en sånn omstilling?

Etter min mening er likevel mangelen på en reell forretningsmodell den mest bekymringsfulle årsaken til at lønnsomheten uteblir også på sikt. Det er så utrolig fristende å tro på at alt vil løse seg når selskapet oppnår en kritisk (og enorm) kundemasse ved å gi bort kjernetjenesten, noe som igjen er ekstremt kostbart. Omsetning og fortjenesten vil sikkert komme fra tilleggstjenester som vi skal lansere senere? De fleste gründerne vet likevel ikke hva disse tjenestene konkret skal være og hvilke konkurrenter man i så fall vil møte. Det er ikke feil å tenke tilleggstjenester som en fremtidig revenue stream, men disse tjenestene bør være identifisert, spesifisert og kvantifisert på forhånd som om de var kjernetjenesten, fordi de kommer til å bli det og selskapet, ansatte og investorer kommer til å måtte leve av dem. Både Google og Facebook var klare fra starten av over at reklame skulle være deres inntektskilde etter hvert. I dag kaprer disse to gigantene 99% av all veksten i digital reklame i USA.

Gründere som vil lansere en internett-basert tjeneste bør først tenke hardt og lenge om på hvilken måte de vil leve drømmen og på hvilken måte de vil konkurrere i den brutale internettøkonomien. Dersom målet er å bygge en bærekraftig og profitabel forretning kan det være nyttig å overvinne den instinktive tiltrekningen mot disrupsjon, radikal vekst og tro på udefinerte fremtidige tilleggstjenester. Differensiering, segmentering og en konkret  og profitabel kjernetjeneste er antakeligvis et bedre alternativ.

Interessant? Del gjerne!

Disse er fellene som gjør drømmen om en plattform til et mareritt for gründere

De som kjenner meg vet at ikke alt jeg gjør er for penger. I mange tilfeller treffer jeg gründere som vil ha et par timer med meg for å diskutere veien fremover for deres drøm. Jeg synes at det er veldig givende å prøve å hjelpe mennesker som dedikerer sitt liv til å utvikle vårt samfunn videre og skape en bedre verden for våre barn.

De aller fleste av disse gründerne drømmer om å utvikle og kommersialisere en IT plattform som vil gi dem verdensherredømme innen området de vil revolusjonere, fra media til transport. Hvem kan bebreide dem? De ser på mega-suksesser som Facebook, Uber, AirBnB eller Salesforce og deres relativt rask oppstiging til enhjørning status. Hvorfor kan de ikke klare det også?

Svaret er at de selvfølgelig kan. Samtidig  lager mange av disse gründerne grusomme feller for seg selv som raskt omgjør drømmene deres til et sammenhengende mareritt.

Den første fellen de går inn i er mangel på fokus. Gang på gang treffer jeg gründere som begynner å snakke om plattformen sin og umiddelbart engasjerer seg entusiastisk i en endeløs historie  om alle de ulike tjenestene som den har potensial til å levere. Ord som «alle», «kunden», «partnere», «økosystem», «overalt» og «viral» flyter i alle mulige retninger fra den ene potensielle tjenesten til den andre. Samtidig klarer de færreste å presisere hvilken av disse tjenestene som er viktigst, altså mest og raskest inntektsbringende. Det stopper ikke der. Hver funksjonalitet de beskriver har tilsynelatende en ny type kunde. Formidlingen av verdiforslaget blir dermed veldig krevende overfor meg og, som gründeren etter hvert innrømmer, overfor investorer.

Fokus er ekstremt viktig. Hvilken er den grunnleggende tjenesten som plattformen leverer? Til hvem? Hvilke av de aktivitetene som allerede eksisterer hos konkurrenter eller substitutter kan plattformen levere billigere eller bedre? Hvor mye billigere eller bedre og hvilken pris er sannsynligvis den potensielle kunden  dermed villig til å betale? Denne første tjenesten som velges er kritisk fordi alle de andre tilleggstjenestene må kunne bygge på denne første suksessen. Facebook startet ikke med video, messenger, på mobil og med én tjeneste for alle mulige brukere i verden. Mark Zuckerberg lagde først en veldig rudimentær tjeneste, for studenter på Harvard, og med sladder som «killer application».  Hvilken killer application tilbyr din plattform?

Felle nummer to er å tro på «Build it and they will come».  Det er ekstremt vanskelig å få potensielle brukere til å engasjere seg i en en ny plattform. Enda vanskeligere er det å engasjere utviklere og innholdsleverandører. Disse har mange andre plattformer å velge blant å levere tjenester til. Hvorfor skal de prioritere akkurat plattformen som gründeren foreslår når den til å begynne med ikke har brukere eller kunder ennå? Alle forretningsmodeller basert på plattform hviler på et «egget eller høna» problemstilling fra starten av. Hverken brukere, innholdsleverandører eller utviklere vil engasjere seg i en plattform uten å ha insentiver til det. For å lykkes må man kunne ri en bølge som allerede er i bevegelse. Det kan være et sterkt brand, en partner med en stor og etablert brukermasse, noen utvalgte brukere som byr på sterke nettverkseffekter, eller en annen etablert plattform. Til og med Steve Jobs måtte svelge egoet sitt og lansere iTunes på PC (og ikke bare på Mac som var den opprinnelige tanken) for å kunne sikre iPoden- økosystemet universell suksess. Vipps (en plattform i app-klær) har på sin side DnB i ryggen. Hvilken bølge velger din plattform å ri?

Den tredje og kanskje den største fellen er å undervurdere driftskostnadene assosiert til enhver plattform-basert forretningsmodell. Det er lett å tro på påstanden om at en gründer kan utfordre hele industrier fra gutte -eller jenterommet med en PC som eneste kostnad. Det stemmer selvfølgelig ikke, bortsett fra kanskje de første månedene. Plattformer er vanligvis enkle å replisere. Brukerne, utviklere, innhold og tjenester må dermed samles fort rundt plattformen før noen andre kan kopiere konseptet. Frykt for konkurrentene gjør at tjenesten prises under det driftskostnadene rasjonelt skulle kreve eller tilbys rett og slett gratis. Salg- og markedsføringskostnadene blir fort brutale til tross for at planen var at tjenesten skulle spre seg «viralt», spesielt dersom tjenesten skal etter hvert lanseres globalt. Bevisene for denne harde kampen er overalt. Twitter, Spotify, Uber, Linkedin… alle taper penger i stor skala. Kan ditt team eller dine investorer ta utfordringen? Kanskje er det  best å begrense de globale ambisjonene, gjøre seg sterk i et begrenset geografisk område eller segment og selge seg ut når muligheten byr seg.

Forretningsideer basert på plattformer er vidunderlige og forførende. De kan vokse og rakst bli til en enhjørning og forandre verden på under et tiår. Baksiden av medaljen er den enorme innsatsen de krever i kapital og ressurser. Å være klar over disse utfordringene er første steg mor suksess. Lykke til!

Interessant? Del gjerne!

The fabricated myths about Kodak that every innovator and CEO should know

Kodak is not bankrupt. It is still a healthy and profitable company. The management was never side-blinded by the digital revolution. The story of Kodak is full of fabricated myths. We can learn much about it.

You have probably heard the story a thousand times: Kodak was the camera and film giant that stubbornly kept milking its ever shrinking profits from their old business model based on film and got disrupted by new players producing digital cameras. Kodak went bankrupt and disappeared by ignoring the digital trend and being unable of adapting to the new paradigma. This despite the fact that it was the very Kodak company who developed the first digital camera back in 1975. Kodak is a wonderful example of management incompetence in the face of technological disruption.

The problem with this story, presented ad nauseam at countless conferences by innovation evangelists, is that it is a fabricated myth.

First of all, Kodak never went really bankrupt. In January 2012, the company filed for the so called Chapter 11, a regulatory instrument in USA which allows firms in financial distress to restructure the business together with its its debtors. In September 2013, it emerged as a  viable company again. In 2015, Kodak posted 1,8 billion USD in revenues. It is also profitable, something that oh-so-admired companies like Twitter, Spotify or Uber still can’t claim.

Secondly, Kodak was never side-blinded by the digital revolution. The company knew exactly what would happen from the beginning. The first digital camera developed by Kodak in 1975 was a useless artifact, not able of satisfying any market segment or disrupting anything.

kodak-original-digital
The original Kodak digital camera

The technology was simply not mature enough. However, Kodak took its potential seriously. The management estimated that affordable digital cameras would hit the market about twenty years later, as it happened to be. Already in 1996, the management at Kodak understood that the time was ripe for digital cameras. The company reacted decisively and invested 2 bn USD in R&D. Already in 2001, Kodak digital cameras became the US top sellers in the critical holiday season. By 2005, Kodak was the market leader. Analysts were amazed and impressed by the capacity of Kodak of rapidly eating market share away from competitors (including Sony). The story doesn’t stop there.

Finally, the strategy of milking the film-based business model  wasn’t a stubborn exercise in management hubris. It was good management, because the sad truth about the brave new world of digital cameras is that there was no money in it. A myriad of manufacturers (from Sony to unknown Chinese manufacturers) competed basically on standard components and price. Margins were razor-thin or inexistent, much like it happens with mobile phones today. Things soon got worse: When the iPhone and the Android mobile phones started integrating decent cameras, the industry became a living hell for those still in it.

volume-digital
Source: Photographylife.com. Figures in millions of units.

The result of this against-the-book milking strategy? In the period 2000-2007 Kodak was able of accumulating almost 2 bn USD in net earnings for its shareholders. Meanwhile, the eager manufacturers of digital cameras were rewarding their shareholders with nothing else than huge losses.

So what happened? Why had Kodak to enter Chapter 11 and restructure its debt?  How has it become a much smaller company than it once was?

First of all, as in the case of Nokia, changes happened very fast. The film market, and its profits, disappeared in just 8 years. That had put any management under great pressure.

film-camera-sales-1965-2008
Source: Photographylife.com. Figures in millions of units.

In addition, the management was slow to recognize the new sales and profit situation and began shrinking legacy operations  too late.

However, in my opinion the major issue was lack of strategic focus. The management of Kodak knew that their shareholders were accustomed to big revenues and high profits. As a result, it desperately tried to penetrate too many industries with too many different products at the same time hoping for the financial results the shareholder base wanted.  From imaging software to printers to medical devices to self-service printing kiosks, almost everything was launched, tested…and abandoned or sold. The result was an exhaustion of company  resources and accumulation of debt. Today, Kodak is a much smaller company, still very diversified (maybe still too much) and probably with a much different and patience shareholder base. By the way, they still make both digital cameras and film.

In the case of Kodak, the laws of disruption were, as they always are, ruthless. However, the rational response was not to just jump recklessly into the disrupting technology wagon, as most of us have read Kodak should have done. It rarely is. CEOs should keep in mind that almost all disruptive technologies are cheap and off the shelf by definition, and they most of the times to much lower margins, at least in the beginning.

The management at Kodak did the right thing when looking into new attractive opportunities to diversify away from the camera business. Their curse was that they never found them.

Interesting? Share it with your peers!

Dette vil definere internettøkonomien i 2017

Trump, Android og dristige børsnoteringer kan gjøre 2017 til et skjebneår for teknologibransjen

I januar i fjor skrev jeg en kommentar for leserne i E24 med overskriften ”Dette kan riste internettøkonomien i 2016”. Den gangen beskrev jeg tre de faktorene som mest sannsynligvis ville påvirke verdien av teknologiselskapene i fjor. Disse faktorene var den amerikanske sentralbanken – FED – , Kina, og Adblock.

En innstramming i pengepolitikken fra FED ville redusere verdien av teknologiselskapene betraktelig og starte en bølge av fusjoner og oppkjøp. Kina, og i mindre grad India, ville vise seg vanskelige å erobre for globale enhjørninger som Uber eller Airbnb og bremse deres vekstambisjoner. Endelig skulle frykten for Adblock og den suverene rekkevidden som de globale økosystemene viser ha en brutal effekt på alle som har reklameinntekter som hovedinntektskilde. Apple, Google, Facebook og Microsoft ville ha mulighet til å kontrollere og konsentrere innhold og reklameinntekter globalt på bekostning av alle andre aktørene i verdikjeden.

De tre nevnte faktorene utøvde sin påvirkningskraft nådeløst i fjor. FED økte ikke renten før desember, noe som gjorde at børsnoterte teknologiselskaper fortsatt performerte stort sett bra, selv om kun en håndfull representerte mesteparten av veksten. Likevel var slutten på den ultra løse pengepolitikken fra FED nok til å forårsake en sjokkbølge blant enhjørninger, som har sett antallet nye finansieringsrunder redusert med over 30 prosent.

Samkjøringshelten Uber måtte forlatte Kina i august. Google og Facebook akkumulerer nå nittini prosent av all veksten i digital reklame. Spillet er offisielt over for alle andre aktører som drømmer om en forretningsmodell basert på globale vekstambisjoner finansiert med digital reklame.

Disse tre trendene vil utvilsomt fortsette i 2017 med uforminsket styrke. Tre nye faktorer kan likevel påvirke internettøkonomien enda sterkere i år.

Den første faktoren heter Donald Trump. Den påtroppende presidenten i USA har tydeliggjort at amerikanske bedrifter som lager produktene sine utenfor landet bør flytte produksjonen tilbake til USA. Hvis han lykkes, kommer dette tiltaket til å påvirke bunnlinjen til Apple og andre suksessfulle maskinvareleverandører på en sterkt negativ måte. Aksjeprisen vil oppføre seg deretter. Samtidig har Trump annonsert en kraftig skattereduksjon for de selskapene som velger å overføre pengene som de har på kontoer i utlandet tilbake til USA. Hvis han lykkes, vil en stadig større andel av de gigantiske summene som de globale økosystemene har i balansen distribueres til aksjonærene i form av ordinær og ekstraordinær utbytte. Aksjeprisen kommer i så fall til å oppleve en sterk positiv utvikling.

Den andre faktoren er at mobilbransjen er i fare for å bli profittløs for alle som ikke heter Apple. Giganten fra Cupertino akkumulerer over nitti prosent av all fortjenesten blant mobilprodusentene, selv om iPhone bare kontrollerer rundt tolv prosent av markedet. Resten av fortjenesten går til Samsung, som har tjue prosent av markedet og praktisk talt eier premium-segmentet blant Android-telefoner. Alle andre mobilprodusentene har historisk sett tapt penger. Denne situasjonen har vært stabil i flere år, men er i ferd med å endres. Nå har Google, som de facto eier Android, lansert sin egen premium mobil, Pixel. Huawei har også lansert sin egen linje med premium smarttelefoner. Begge forsøker å stjele markedsandeler fra Samsung. Resultatet kan fort bli at ingen av disse – eller andre- aktørene klarer å bli profitable på dette området i 2017. Vil Android økosystemet overleve i så fall i nåværende form?

Endelig bør investorer med interesser i aksjemarkedet og internettøkonomien følge tre selskaper nøye, nemlig Twitter, Snapchat og Uber. Twitter har tapt to milliarder dollar siden selskapet ble stiftet. Selskapet har så store kommersielle, strukturelle og organisatoriske problemer at forsøket på å selge selskapet i fjor høst til Disney viste seg å være en umulig oppgave. Snapchat på sin side skal børsnoteres i år, priset til mellom tjuefem og førti milliarder dollar, men har nettopp blitt saksøkt. Antakeligvis har selskapet forfalsket nøkkeltallene med tanke på nettopp den kommende børsnoteringen. Uber på sin side har vist seg å være et så bunnløst tapssluk at selskapet ikke tørr å gå på børs engang.

Hvis disse tre vekstheltene fra internettøkonomien ikke klarer å overbevise investorene om at deres forretningsmodell er solid likevel, kan verdien av andre teknologiselskaper fort bli negativt påvirket av dette. Klarer derimot Twitter å endelig tjene penger, eller blir børsnoteringen av Snapchat eller Uber en suksess, kan derimot effekten være en fersk bølge av nye børsnoteringer i teknologibransjen, med Spotify i spissen.

Dette blogginnlegget ble publisert først i E24. Følg lenken her.

Interessant? Del gjerne!

Why NOKIA didn’t have a chance, and your company still has it.

From the moment the iPhone was launched, Nokia didn’t have a chance. But it wasn’t the management’s fault. Here is why.

The story of Nokia is really a tragic one. In Q4 2007, at its peak and at the same time the iPhone was launched, the company had a global market share of 50%.  Half of all mobile phones in the world were manufactured by Nokia. No other manufacturer has been able of breaking that remarkable record again.

Four years later, Nokia had become irrelevant, with a global market share of just under 8%. Today, the company doesn’t exist as a relevant phone manufacturer anymore.

nokia
Nokia market share 2007 – 2013. Source: Statista

It has become a kind of sport among innovation experts to point to possible causes of this disaster. Theories abound, specially those linked to a fear-based culture combined with management arrogance.

Few choose to remember how admired the company was in the time span 2000- 2008. Nokia had wiped out once-pioneer Ericsson and forced it into an ill-lived Joint Venture with Sony (Sony Ericsson) that never really took off. The brand had become an iconic juggernaut. Rumor had it that consumers in Southeast Asia preferred to eat a little less a day in order to afford a Nokia phone before other cheaper alternatives. A management book I have from that time called Nokia «innovator extraordinaire».

The fact is, Nokia never had a chance from the very second Steve Jobs presented the iPhone to the world. No management in the world, irrespective of their sets of skills or company culture, could have changed the fate of the Finnish giant at that point in time. There are two main reasons for that.

First of all, the management had no time to react. 

For starters, experts and analysts disagreed in he beginning about the probable success of the iPhone. Some of them criticized it openly and predicted its early death.The iPhone had no physical keyboard, making typos frequent. The battery capacity was frighteningly poor, so that the iPhone had to be charged several times a day. It was too clunky. The screen got dirty really fast. It only came in black. And it was really expensive.

At the same time, the CEO of Microsoft laughed at it saying «There’s no chance that the iPhone is going to get any significant market share.» Some analysts even stated that the iPhone was good for Nokia, because the data revenue-sharing model between AT&T and Apple on the iPhone made other operators worried. (that part is true, but they didn’t trust Nokia either)

With these inputs on the table, to defy the current strategy was almost an impossible task for a rational CEO.

Finally, we shall remember that the market shares of the iPhone were tiny in the beginning (they still are small at a global scale) and posed no significant threat to Nokia. It wasn’t until Google gave away Android for free to any phone manufacturer in the world (strike of genius) that Nokia felt the heat. At that point, the fate of the company was sealed. As the chart above shows, in the period 2009 – 2012 the company lost a brutal 12% market share yearly.

You can imagine the picture: Tons of legacy models already in the pipeline, committed investments, entire corps of engineers trained into their native Symbian operative system, a revenue crises that dramatically worsens every quarter… Most probably, the company became impossible to manage.

The adoption of Android was neither possible nor a solution

First of all, because it went against the whole company strategy based on content and services. Android was essentially free, but there were strings attached: The Android market app store came as default with android OS. However, Nokia had its own app store, the Ovi. It was an execution disaster and it worked poorly, but the strategic conflict was obvious.

Secondly, because Nokia knew that adopting Android wouldn’t  guarantee neither market shares nor satisfactory profits for its shareholders. Nokia knew that Google would do anything in its power to elevate the Android brand and thus commoditize the manufacturers of phones, pressing down market shares and margins. It is exactly what has happened since. The most successful Android- based brand, Samsung, has only 20% global market share and is the only profitable Android-based manufacturer.

So which lessons can you as a CEO learn from the Nokia tragedy?

First of all, review your innovation strategy already now. The innovation strategy of Nokia was indeed an incremental one, introducing new products based on known technology and know business models. However, the company had capabilities and resources to disrupt the industry before Apple did. If Nokia is to be blamed for anything, it is the company’s fundamental choice of innovation strategy.

Secondly, CEOs shouldn’t listen to experts or analysts that have a stake in the game. From investments bankers to Steve Ballmer, most of those experts gave Nokia the advices they could profit most themselves.

When the crises becomes a fact, prepare and communicate to employees and shareholders a business model end game and a transformation strategy, even if this may imply a new, smaller or niche version of the company. There will be pain, and the share price will probably suffer, but the alternative is extinction or fire sale. Other companies in similar situations have survived and even thrived by doing this, like IBM or Schibsted in Norway. Amazon Web Services is another excellent example of how a company that was financially stagnating was able to use their internal resources to re-ignite both growth and profitability.

Interesting? Share it with your peers!

Kan Virtual Reality revolusjonere opplæring?

VR er ikke bare spill. Fredrik Harboe, daglig leder i Prokurs AS, om hvilke fordeler og begrensinger som VR har på opplæring og kurs.

Dette er et gjesteinnlegg signert av Fredrik Harboe, daglig leder i Prokurs AS.

De fleste har fått med seg at det skjer mye innenfor virtual reality (VR). Teknologien som skaper såkalte «immersive» eller «oppslukende» opplevelser har endelig blitt kommersialisert av spillselskaper og tilbys av diverse produsenter, som HTC, Playstation og Samsung. Google satser enormt på bruk av VR.

Nesten samtlige som prøver et high-end VR-set, som f eks HTC Vive, sier det samme: «Dette er HELT utrolig». Og det er det. Man blir plassert i en ny verden som er overbevisende og ekte. Det er som å dra til Tysenfryd for første gang: «Jeg vil ikke gå hjem!». Industrispesialister og analytikere sier det samme – denne teknologien kommer til å endre måten vi tar inn informasjon, spiller spill og samhandler med andre i årene som kommer.

Spørsmålet som mange stiller seg er om det finnes andre bruksområder for VR enn spill? Spill har alltid skapt underholdningsverdi og engasjement. Selv lite avanserte spill som Pac-man og Pong har skapt uendelig glede blant spillere. Trenger man ENDA mer realistiske spillopplevelser? Personlig tror jeg at teknologien innen spillbransjen vil fortsette å bryte barrierer og blir mer og mer «oppslukende». Det blir som å velge mellom en Ferrari og en Lamborghini. Du har et luksusproblem.

Derimot er det andre bransjer som skriker etter endring og fornyelse. Som kursleder og kursleverandør til næringslivet gjør jeg mitt beste for å skape gode og minnerike kursopplevelser. Tilpasning av materiale, interaksjon, humor, eksempler og caser er alle virkemidler som brukes for å skape et godt kurs, hvor deltakere blir hørt og lærer praktiske og relevante verktøy. Fysiske samlinger er en av de beste måtene å lære på og bygge en solid og lønnsom bedriftskultur.

MEN! Denne læringsmetoden har klare begrensninger. Tid er en verdifull mangelvare og ikke alle kan ta en full eller halv dag fri for å gå på kurs. Plutselig kommer en viktig telefon/mail og det brenner på kontoret. Man har ikke ro til å lytte og reflektere. Det kan være dyrt for en bedrift å hyre inn kursleder/e over 1+ dager, selv om alle er enige om at utbytte svarer til forventingene og er helt nødvendig for å opprettholde konkurransekraft. Konklusjonen er at opplæringstilbudet må være fleksibelt.

Her kan VR være en verdifull bidragsyter. Ved å kombinere en «oppslukende» VR-kursopplevelse med en fysisk samling kan man få en mer fleksibel og effektiv læringseffekt. De aller fleste som bruker VR skaper sterke minner – de husker rett og slett flere detaljer enn når man mottar informasjon på en passiv måte, f eks ved å lese et dokument. Her er det mange spennende muligheter og bruksområder innen HMS, ledelse, IT, økonomi osv.

Fysiske samlinger vil alltid være en effektiv læringsarena. Hvis VR kan redusere kostnader, skape effektiv læring og teoretisk grunnlag før fysisk samling, så burde vi surfe på VR bølgen sammen med resten av verden.

frederik-harboeFredrik Harboe er utdannet siviløkonom og har erfaring fra bank og finans. Han startet sin økonomiutdannelse på School of Management ved Universitetet i Bath. Fredrik arbeidet i PricewaterhouseCoopers LLP i London før han begynte i Corporate Finance i Nordea Markets. Etter flere år i Nordea tok han en Master i Business Administration på Handelshøyskolen i København. Han er en av grunnleggerne av Prokurs AS.

Prokurs AS ble etablert i 2012 med et hovedformål – å tilby nyskapende og inspirerende kursopplevelser til næringslivet innen økononomi, IT, kommunikasjon og HMS. Fra 2017 vil vi også tilby utvikling av kurs i mobilt VR-format. 

Interessant? Del gjerne!