Alexa – The end of retail as we know it?

After telecom, media, energy and banking, retailers are facing the far reaching implications of the brutal internet economy. This is what the rise of Artificial Intelligence and Alexa means for the retail industry.

Retail, once a boring appendix in the digital game, is becoming more and more interesting.  Only some years ago, the most important transformation taking place was that every brick and mortar retailer was opening a webshop.

Then we got omnichannel, with the clear aim of coordinating all contact moments with the customer across webshop, customer service, social media and the physical store.

Payment became suddenly an issue too. As soon as Apple launched Apple pay In USA, the biggest retailers, with Wall Mart leading the pack, went DEFCON1 and developed their own payment NFC system: MCX. It didn’t work though, and yesterday it got sold to yet another desperate bank: JP Morgan Chase.

Then we got home delivery of groceries. Here in Norway services like Godt Levert or are growing at astonishing rates.

Finally, digitalization is opening for the possibility of unmanned checkout, like we have seen examples here in Norway. 

However, all these changes are still characterized by one common element: They are based on a local environment and the core value chain remains intact. Will the digital Four Horses (Amazon, Google, Facebook and Apple) let it be that way?

They won’t.

Enter Alexa, the trojan horse into your shopping wallet. Launched in 2015, Alexa is the artificial intelligence assistant from Amazon that powers the Echo, a tubular device that can be set anywhere in your home. It is ready to listen to your orders and execute them.

So how could this be a game changer for retail? A personal assistant will of course be used for the normal stuff? Ask for directions, recipes, play music, maybe read the newspaper for you, some cute smart home applications… just like Siri, right?

Not quite.

The point with Alexa is that you do not need to grab your phone. You just have to talk freely. This eliminates a friction in the customer journey that an increasing amount of consumers are clearly eager to pay for. Five million units had been sold before last year’s Christmas season.

The removal of this friction leads potentially to a huge difference in behavior when it comes to shopping: The user voluntarily sacrifices additional information for decision making for the sake of convenience. Thus, Alexa (and Amazon) acquires a great power as the gatekeeper trusted by the consumer.

This opens indeed for an alarming scenario for retailers, but also for producers and manufacturers. Specially those with fairly undifferentiated goods that relay on the power of their brands to achieve customer loyalty should be specially worried.  Products like  detergents, milk, batteries etc. are an easy target. Say a user wants to buy more toothpaste. In how many cases will the user ask for a specific brand or type? For a segment of the population, it would take too much effort to check the brand they use or grab the phone to go online and search. They will just say «order a new tube of toothpaste».

From that point in time, the decision power is now in the figurative hands of Alexa. She can decide to order the same product you ordered last time. She may also do a quick search in order to find an equivalent product but cheaper and suggest it to the user. Or she may order the product from the producer or retailer that has paid the most for being the preferred one on Alexa’s product list.

Therefore, the implications of Alexa can be huge for all players in the retail value chain.

First of all, it will put a massive pressure on prices. The power of the brand may be minimized to the point of quasi- irrelevance. Houses of brands like P&G or J&J will see their margins erode and face a difficult decision: Should they spend even more resources on brand building hoping that the user will ask Alexa for their specific brand or should they focus on cost cutting and operational efficiency?

Retailers may face a similar challenge. Over time, their role can be reduced to a simple logistics distribution hub. Nor they will decide which products to sell either. Amazon, through Alexa, will optimize their product portfolio for them, along with a maximum admissible purchasing price. Their role may even be erased totally, as the biggest producers and manufacturers may decide to sell directly to Amazon from their warehouses. As a reminder, only 10 companies control almost all consumer goods in the world. They won’t necessarily need the aggregator role of retailers if Amazon organizes the distribution to the consumer for them.

Amazon has launched Amazon fresh for perishable groceries in several countries

In addition, producers and manufacturers may reduce their advertising efforts and channel those resources to buy a top position in the Alexa shopping list instead.  Search advertising may lose in such case much of its appeal. Google understands the potential disruption that this means for its business model. The search giant has therefore launched its own version of Alexa: Google Home together with the delivery service Google Express. The consequences for the rest of the advertising industry, from TV to Facebook can be far-reaching.

Alexa may create some winners as well.

White labels may acquire an even more prominent role and enjoy the best of times. The rise of white labels at grocery stores has been a trend for years now. However, the dawn of Alexa will give them an obvious opportunity to increase their market shares, as brands will see their power undermined by rational purchasing decisions taken by an Artificial Intelligence powered assistant.

The small convenience stores around the corner of your street may also benefit. Their role can be enhanced as a gap-filler between deliveries for very basic or exotic items.

After telecom, media, energy and banking, it is now the retail industry that faces far reaching technology-driven changes. These changes will of course take time, but once a critical mass of users is reached, there will be no way back. Those players that don’t want to see or are willing to understand the challenges of digitalization may be the first ones to disappear.

Interesting? Share it with your peers!

Snapchat – The pigs get slaughtered

The Snap IPO looked like designed for luring incautious retail investors and speculators. If it was, it definitely worked. It took only three trading days to rip them off their money.

Last Thursday we witnessed the IPO of Snap and its tremendous share price increase during the day. Snap shares ended more than 4o % up, putting the value of the company at the astonishing level of 33 bn USD.

From a rational point of view and based on the facts that we know from the company, this was nothing short than an exercise in lunacy drowning in a sea of ZIRP. Snap is indeed a company that, from the fundamentals point of view, is a gigantic operational and financial bet.

First of all, the operational model is almost designed for never earning money. The company doesn’t´t have its own data centers, making it difficult to achieve the economies of scale that Facebook, Google or even Twitter pursue. As a result, more that 100% of all revenues went to Google Cloud in 2016.

Secondly, the company faces stiff competition from, at least, Instagram, owned by Facebook. Since the launch of Instagram Stories, the growth of the Snapchat app has indeed come almost to a halt.

Taking these two factors into account only (there are more), it is not strange at all that the company lost 514 million USD in 2016. Even worse: The more the company has achieved in revenues, the more money it has been capable of losing. Completing the surrealistic joke of what an IPO should be, we can read a statement in the IPO filings explaining that the company “may never achieve or maintain profitability”.

As I explained in a comment published by the Norwegian financial news site, there could be three reasons for this bizarre market behavior.

  • The market was expecting the Average Revenue per User (or ARPU) to explode somehow. A true exercise in faith.
  • The current ultra-low interest rates environment is still luring investors into taking irrational risks.
  • Institutional and big investors were selling their shares acquired at IPO price to less informed retail investors, desperate for owning the stock. This was of course the most cynical hypothesis. However, we should take into account that the new shareholders will not have voting rights, which is difficult to accept or any institutional or long-term investor. This IPO seemed indeed designed for misinformed retail investors and speculators.

The hypothesis in my comment was that if the cause of this irrational first trading day was the latter, we should see an abrupt fall of the share price in a matter of days or weeks.

It has taken 96 hours.

Today Snap Inc. erased all the gains from the IPO opening. And as the analytics of the online brokerage platform Robinhood confirm, the median age among Snap buyers at the IPO on Thursday was 26, hardly a group of seasoned investors capable of assessing the high risk of a complicated case like Snap.

Snap gave up all post IPO gains on Monday

The fact is that, once again, hype seems to have chosen to ignore fundamentals, and the retail investors have paid the price of their naiveté and recklessness. As Gordon Gecko said: “Bulls make money, bears make money. Pigs? They get slaughtered.”

Expect a bumpy ride for Snap shareholders in the future. The share price may go up and down like a yo-yo based on rumors and promises of new products and new growth, even if the company eventually becomes profitable. Investors may end up praying for an acquisition, like Twitter already has tried and failed.

This course of events may also have profound implications for other mass-losses Unicorns like Uber or Spotify. They have been waiting for their own pig-slaughtering IPO and may not try it now. It will definitely complicate their financials and/ or growth ambitions and thus their value as private companies.

With a FED rate rise coming soon, we may soon learn what Unicorn blood looks like.

Interesting? You may want  to share this with your peers!

«Greedy banks are begging to be disrupted»

Christoffer Andvig, co-founder of Fintech Innovation, shares with us his thoughts about disrupting the global banking system from Norway. The keys? Blockchain, AI, mobil first and biometrics.

This month I have interviewed Christoffer Andvig. He is the co-founder and CEO of Fintech Innovation, a new breed of bank which takes advantage of digitalization in order to sink operational costs to a level traditional banks cannot compete on.

Throughout the interview Christoffer talks with us on:

  • What Fintech Innovation is and what inspired him to start a global challenger bank from Norway
  • How Fintech Innovation takes advantage of digitalization in order to disrupt traditional banks drowning in legacy infrastructure
  • Developing a profitable business model based on free basic services to the world population, while providing additional banking services at much lower prices than traditional financial institutions
  • The blockchain technology and why and how Fintech Innovation is using it to achieve competitive advantage
  • Some excellent advices for those who want to start their own business

As usual, I have published the interview on video and as a podcast.





Interesting? Share it with your peers!

Derfor har disrupsjon gjort R&I viktigere enn noensinne

I Norge som i resten av verden er R&I fortsatt et avgjørende element i kampen om kundene og fortjeneste. De som glemmer det kan fort miste bunnlinjen i regnskapet.

Hele min karriere har jeg jobbet for teknologiselskaper. Jeg har sett hvordan produkter som inkorporerer specs som kunden er villig til å betale ekstra for har erobret markedet på få år og sikret en preferert posisjonering i mange år.

Det er derfor merkelig for meg når stadig flere ledere og innovatører ignorerer verdien av teknologi med variasjoner av setningen: «teknologien fikser man bare».

Siden finanskrisen og den ultra-ekspansive pengepolitikken fra FED – og alle de andre sentralbankene – har vi vært vitne til en økende trend i denne trivialiseringen av rollen som teknologi spiller i verdiskapning. Silicon Valley og andre har oversvømt oss med historier om selskaper som fra starten av bruker standard teknologi (off the shelf) og som har erobret verden på kort tid. Twitter, Uber, Box, Spotify, Xiaomi, Snapchat… Listen er lang.

Likevel har ingen av disse selskapene tjent penger ennå til tross for mye glam og gloss. De fleste blant dem vet ikke engang hvordan de skal tjene penger i fremtiden heller. Deres strategi basert på å bruke standard teknologi som motor i deres operasjoner har gjort deres forretningsmodeller til en grotesk vits. Det vi har vitnet siden finanskrisen er simpelthen en massiv feilallokering av kapital.

Snapchat er sannsynligvis arketypen av denne tankegangen. «The camera company» skal snart børsnoteres. Det er fortsatt et så gigantisk pengesluk at CEO og medgründer Evan Spiegel advarer svart på hvitt i prospektet til investorene at «selskapet kanskje aldri vil tjene penger».  Verdien av selskapet som Mr. Spiegel likevel sikter mot etter børsnoteringen? Tjue milliarder dollar, for et selskap som aldri har tjent penger og kanskje aldri vil gjøre det ifølge gründeren selv. Go figure.

Disse selskapenes strategi basert på å bruke standard teknologi som motor i deres kjerneoperasjoner har gjort deres forretningsmodeller til en grotesk vits

Realiteten er at å utvikle egen overlegen teknologi rettet mot parametrene som kunden prioriterer er fortsatt en av de beste måtene å øke verdien for aksjonærene på sikt. Fra Google til Samsung og Nvidia, de virkelige heltene av internettøkonomien  er som regel de som behersker og kontrollerer teknologien som kundene ikke kan leve uten. Disse klarer kunsten av å både vokse å være profitable.

Fenomenet gjelder i Norge også.

For noen måneder fikk jeg som oppdrag å utførte en analyse av hva som karakteriserer de produksjonsselskapene i Norge som viser konsistent  «double digit growth» over tid. Resultatet ble krystallklart. De få selskapene i Norge som har klart denne bragden over tid er kun de som har satset på produkter basert på egen teknologi og langsiktige mål.

Eksempler på det motsatte, altså selskaper som har mistet troen på egen R&I og tapt, finnes også mange av. Leseren husker kanskje den fancy kampanjen som Ericsson lanserte for flere år siden: «It´s about communication between people…the rest is technology». I dag kjemper Ericsson for sin egen overlevelse.

Egen R&I er fortsatt et verdifullt element når det kommer til å etablere konkurransefortrinn. I disrupsjonens alder, å gi opp egen innovasjon og kjøpe standard teknologi som alle andre konkurrenter også har tilgang til kan fort bety en langsom og uungåelig død for din virksomhet. Your move.

Interessant? Del gjerne!


Derfor klarer ikke din internett-startup å tjene penger

De fleste gründerne jeg treffer klarer ikke å identifisere den reelle grunnen hvorfor deres startup ikke klarer å tjene penger. Heldigvis kan mesteparten av disse grunnene reduseres til bare tre faktorer.

Jeg blir kontaktet av startups med jevne mellomrom.  Det er alltid like fascinerende å treffe gründere som forteller om store planer og om et like stort antall problemstillinger som de møter på veien til drømmen. De har ikke tatt lønn på måneder eller år og det virker som om det er umulig for dem å tjene penger selv om idéen bak bedriften virker fornuftig. Heldigvis tar det ikke mer et par timer foran en whiteboard før en lang liste problemstillinger kan reduseres til én eller kanskje to faktorer.

Det som er felles blant disse faktorene er at de aller fleste er varianter av bare tre hovedårsaker

  • En irrasjonell besettelse for disrupsjon
  • Et desperat press for vekst
  • Mangel på en (reell) forretningsmodell

Først og fremst er det ekstremt viktig for hvilken som helst gründer å forstå at disrupsjon har en pris, og at den er høy. Det er kjekt og fancy å bruke «vi skal disrupte…» setningen foran venner og likesinnede i innovasjonsmiljøer, til og med foran visse angel investors. Hva de færreste begriper er at disrupsjonsteorien forklarer godt hvordan å kapre markedsandeler, men at den sier absolutt ingenting om hvordan å tjene penger på det. Den lille skitne hemmeligheten bak teorien til Clayton Christensen er at nesten alle internett heltene som spiller på disrupsjon -fra Salesforce til Spotify til Vipps- aldri har tjent en eneste krone. Konseptet «profitability» er  nesten et fremmed ord i disrupsjonsteorien. Grunnen er enkel: Hele den opprinnelige teorien baseres på at en disruptør som vil lykkes må først ta markedsandeler i de minst lønnsomme segmentene med en verre teknologi som for det meste mangler differensieringselementer, i hvert fall i starten. Det er ikke vanskelig å forstå at dette fort kan bli en kostbar affære. Et aktuelt eksempel: DNB har brukt 600 millioner kroner på Vipps uten å tjene en eneste krone på selve tjenesten. Har din startup 600 millioner å rute med? Er det kanskje bedre å reflektere over hvordan selskapet kan utvikle en differensiert form av konkurransefortrinn som kan bli verdsatt av lønnsomme kunder?

Den lille skitne hemmeligheten bak disrupsjon teorien er at nesten alle internett heltene som spiller på den -fra Salesforce til Spotify til Vipps- aldri har tjent en eneste krone.

Det andre elementet som hindrer gründere fra å tjene penger er et brutalt og selv-pådratt press for hurtig vekst. Dette presset har to årsaker:

På den ene siden blir vi alle bombardert til daglig med historier om globale teknologiselskaper som har oppnådd eksplosivt vekst på bare få år. Det gjør noe med både gründere og med investorer. Det kan virke som om alt ambisjonsnivå under verdensherredømme på fem år må hviskes i skam.

På den andre siden er de fleste forretningsidéene som preger internettøkonomien basert på veldig tynne marginer og høye volumer. Presset for å vokse hurtig før en konkurrent fra hvor som helst i verden gjør seg dominant blir dermed en rasjonell beslutning, men den er også meget dyr. Med mindre man får tilgang til genuine «deep pockets» blir hver eneste krone fra driften fort brukt på vekstambisjonene. Dermed forsvinner lønna til gründerne også.

Virkeligheten kan være mye mer takknemlig. Å begrense ambisjonene til et enkelt  geografi eller et segment, i hvert fall i begynnelsen eller med en «exit» in tankene, kan i de fleste tilfellene gi eventyret en lykkeligere slutt. Alternativet er å prøve å spille med de store gutta og dra dit de store gutta holder til. Er det en overraskelse at både kahoot og Unacast har flyttet sine operasjoner til finansielle nav som USA og London? Kan din personlige elle familiesituasjon tilpasses en sånn omstilling?

Etter min mening er likevel mangelen på en reell forretningsmodell den mest bekymringsfulle årsaken til at lønnsomheten uteblir også på sikt. Det er så utrolig fristende å tro på at alt vil løse seg når selskapet oppnår en kritisk (og enorm) kundemasse ved å gi bort kjernetjenesten, noe som igjen er ekstremt kostbart. Omsetning og fortjenesten vil sikkert komme fra tilleggstjenester som vi skal lansere senere? De fleste gründerne vet likevel ikke hva disse tjenestene konkret skal være og hvilke konkurrenter man i så fall vil møte. Det er ikke feil å tenke tilleggstjenester som en fremtidig revenue stream, men disse tjenestene bør være identifisert, spesifisert og kvantifisert på forhånd som om de var kjernetjenesten, fordi de kommer til å bli det og selskapet, ansatte og investorer kommer til å måtte leve av dem. Både Google og Facebook var klare fra starten av over at reklame skulle være deres inntektskilde etter hvert. I dag kaprer disse to gigantene 99% av all veksten i digital reklame i USA.

Gründere som vil lansere en internett-basert tjeneste bør først tenke hardt og lenge om på hvilken måte de vil leve drømmen og på hvilken måte de vil konkurrere i den brutale internettøkonomien. Dersom målet er å bygge en bærekraftig og profitabel forretning kan det være nyttig å overvinne den instinktive tiltrekningen mot disrupsjon, radikal vekst og tro på udefinerte fremtidige tilleggstjenester. Differensiering, segmentering og en konkret  og profitabel kjernetjeneste er antakeligvis et bedre alternativ.

Interessant? Del gjerne!

Disse er fellene som gjør drømmen om en plattform til et mareritt for gründere

De som kjenner meg vet at ikke alt jeg gjør er for penger. I mange tilfeller treffer jeg gründere som vil ha et par timer med meg for å diskutere veien fremover for deres drøm. Jeg synes at det er veldig givende å prøve å hjelpe mennesker som dedikerer sitt liv til å utvikle vårt samfunn videre og skape en bedre verden for våre barn.

De aller fleste av disse gründerne drømmer om å utvikle og kommersialisere en IT plattform som vil gi dem verdensherredømme innen området de vil revolusjonere, fra media til transport. Hvem kan bebreide dem? De ser på mega-suksesser som Facebook, Uber, AirBnB eller Salesforce og deres relativt rask oppstiging til enhjørning status. Hvorfor kan de ikke klare det også?

Svaret er at de selvfølgelig kan. Samtidig  lager mange av disse gründerne grusomme feller for seg selv som raskt omgjør drømmene deres til et sammenhengende mareritt.

Den første fellen de går inn i er mangel på fokus. Gang på gang treffer jeg gründere som begynner å snakke om plattformen sin og umiddelbart engasjerer seg entusiastisk i en endeløs historie  om alle de ulike tjenestene som den har potensial til å levere. Ord som «alle», «kunden», «partnere», «økosystem», «overalt» og «viral» flyter i alle mulige retninger fra den ene potensielle tjenesten til den andre. Samtidig klarer de færreste å presisere hvilken av disse tjenestene som er viktigst, altså mest og raskest inntektsbringende. Det stopper ikke der. Hver funksjonalitet de beskriver har tilsynelatende en ny type kunde. Formidlingen av verdiforslaget blir dermed veldig krevende overfor meg og, som gründeren etter hvert innrømmer, overfor investorer.

Fokus er ekstremt viktig. Hvilken er den grunnleggende tjenesten som plattformen leverer? Til hvem? Hvilke av de aktivitetene som allerede eksisterer hos konkurrenter eller substitutter kan plattformen levere billigere eller bedre? Hvor mye billigere eller bedre og hvilken pris er sannsynligvis den potensielle kunden  dermed villig til å betale? Denne første tjenesten som velges er kritisk fordi alle de andre tilleggstjenestene må kunne bygge på denne første suksessen. Facebook startet ikke med video, messenger, på mobil og med én tjeneste for alle mulige brukere i verden. Mark Zuckerberg lagde først en veldig rudimentær tjeneste, for studenter på Harvard, og med sladder som «killer application».  Hvilken killer application tilbyr din plattform?

Felle nummer to er å tro på «Build it and they will come».  Det er ekstremt vanskelig å få potensielle brukere til å engasjere seg i en en ny plattform. Enda vanskeligere er det å engasjere utviklere og innholdsleverandører. Disse har mange andre plattformer å velge blant å levere tjenester til. Hvorfor skal de prioritere akkurat plattformen som gründeren foreslår når den til å begynne med ikke har brukere eller kunder ennå? Alle forretningsmodeller basert på plattform hviler på et «egget eller høna» problemstilling fra starten av. Hverken brukere, innholdsleverandører eller utviklere vil engasjere seg i en plattform uten å ha insentiver til det. For å lykkes må man kunne ri en bølge som allerede er i bevegelse. Det kan være et sterkt brand, en partner med en stor og etablert brukermasse, noen utvalgte brukere som byr på sterke nettverkseffekter, eller en annen etablert plattform. Til og med Steve Jobs måtte svelge egoet sitt og lansere iTunes på PC (og ikke bare på Mac som var den opprinnelige tanken) for å kunne sikre iPoden- økosystemet universell suksess. Vipps (en plattform i app-klær) har på sin side DnB i ryggen. Hvilken bølge velger din plattform å ri?

Den tredje og kanskje den største fellen er å undervurdere driftskostnadene assosiert til enhver plattform-basert forretningsmodell. Det er lett å tro på påstanden om at en gründer kan utfordre hele industrier fra gutte -eller jenterommet med en PC som eneste kostnad. Det stemmer selvfølgelig ikke, bortsett fra kanskje de første månedene. Plattformer er vanligvis enkle å replisere. Brukerne, utviklere, innhold og tjenester må dermed samles fort rundt plattformen før noen andre kan kopiere konseptet. Frykt for konkurrentene gjør at tjenesten prises under det driftskostnadene rasjonelt skulle kreve eller tilbys rett og slett gratis. Salg- og markedsføringskostnadene blir fort brutale til tross for at planen var at tjenesten skulle spre seg «viralt», spesielt dersom tjenesten skal etter hvert lanseres globalt. Bevisene for denne harde kampen er overalt. Twitter, Spotify, Uber, Linkedin… alle taper penger i stor skala. Kan ditt team eller dine investorer ta utfordringen? Kanskje er det  best å begrense de globale ambisjonene, gjøre seg sterk i et begrenset geografisk område eller segment og selge seg ut når muligheten byr seg.

Forretningsideer basert på plattformer er vidunderlige og forførende. De kan vokse og rakst bli til en enhjørning og forandre verden på under et tiår. Baksiden av medaljen er den enorme innsatsen de krever i kapital og ressurser. Å være klar over disse utfordringene er første steg mor suksess. Lykke til!

Interessant? Del gjerne!

The fabricated myths about Kodak that every innovator and CEO should know

Kodak is not bankrupt. It is still a healthy and profitable company. The management was never side-blinded by the digital revolution. The story of Kodak is full of fabricated myths. We can learn much about it.

You have probably heard the story a thousand times: Kodak was the camera and film giant that stubbornly kept milking its ever shrinking profits from their old business model based on film and got disrupted by new players producing digital cameras. Kodak went bankrupt and disappeared by ignoring the digital trend and being unable of adapting to the new paradigma. This despite the fact that it was the very Kodak company who developed the first digital camera back in 1975. Kodak is a wonderful example of management incompetence in the face of technological disruption.

The problem with this story, presented ad nauseam at countless conferences by innovation evangelists, is that it is a fabricated myth.

First of all, Kodak never went really bankrupt. In January 2012, the company filed for the so called Chapter 11, a regulatory instrument in USA which allows firms in financial distress to restructure the business together with its its debtors. In September 2013, it emerged as a  viable company again. In 2015, Kodak posted 1,8 billion USD in revenues. It is also profitable, something that oh-so-admired companies like Twitter, Spotify or Uber still can’t claim.

Secondly, Kodak was never side-blinded by the digital revolution. The company knew exactly what would happen from the beginning. The first digital camera developed by Kodak in 1975 was a useless artifact, not able of satisfying any market segment or disrupting anything.

The original Kodak digital camera

The technology was simply not mature enough. However, Kodak took its potential seriously. The management estimated that affordable digital cameras would hit the market about twenty years later, as it happened to be. Already in 1996, the management at Kodak understood that the time was ripe for digital cameras. The company reacted decisively and invested 2 bn USD in R&D. Already in 2001, Kodak digital cameras became the US top sellers in the critical holiday season. By 2005, Kodak was the market leader. Analysts were amazed and impressed by the capacity of Kodak of rapidly eating market share away from competitors (including Sony). The story doesn’t stop there.

Finally, the strategy of milking the film-based business model  wasn’t a stubborn exercise in management hubris. It was good management, because the sad truth about the brave new world of digital cameras is that there was no money in it. A myriad of manufacturers (from Sony to unknown Chinese manufacturers) competed basically on standard components and price. Margins were razor-thin or inexistent, much like it happens with mobile phones today. Things soon got worse: When the iPhone and the Android mobile phones started integrating decent cameras, the industry became a living hell for those still in it.

Source: Figures in millions of units.

The result of this against-the-book milking strategy? In the period 2000-2007 Kodak was able of accumulating almost 2 bn USD in net earnings for its shareholders. Meanwhile, the eager manufacturers of digital cameras were rewarding their shareholders with nothing else than huge losses.

So what happened? Why had Kodak to enter Chapter 11 and restructure its debt?  How has it become a much smaller company than it once was?

First of all, as in the case of Nokia, changes happened very fast. The film market, and its profits, disappeared in just 8 years. That had put any management under great pressure.

Source: Figures in millions of units.

In addition, the management was slow to recognize the new sales and profit situation and began shrinking legacy operations  too late.

However, in my opinion the major issue was lack of strategic focus. The management of Kodak knew that their shareholders were accustomed to big revenues and high profits. As a result, it desperately tried to penetrate too many industries with too many different products at the same time hoping for the financial results the shareholder base wanted.  From imaging software to printers to medical devices to self-service printing kiosks, almost everything was launched, tested…and abandoned or sold. The result was an exhaustion of company  resources and accumulation of debt. Today, Kodak is a much smaller company, still very diversified (maybe still too much) and probably with a much different and patience shareholder base. By the way, they still make both digital cameras and film.

In the case of Kodak, the laws of disruption were, as they always are, ruthless. However, the rational response was not to just jump recklessly into the disrupting technology wagon, as most of us have read Kodak should have done. It rarely is. CEOs should keep in mind that almost all disruptive technologies are cheap and off the shelf by definition, and they most of the times to much lower margins, at least in the beginning.

The management at Kodak did the right thing when looking into new attractive opportunities to diversify away from the camera business. Their curse was that they never found them.

Interesting? Share it with your peers!