Når visjonæren blir en byrde…kan kulturen fortsatt være en asset?

Uber har fått en ny toppleder. Han kommer fra et selskap der innovasjon ikke nødvendigvis er så viktig som vekst gjennom oppkjøp. Kan de positive delene av kulturen som visjonæren Travis Kalanick etterlater fortsatt være en asset fremover? Hva kan norske innovasjonsmiljøene lære av Ubers maktskifte?

Den store nyheten i Unicorn-verden de siste dagene har vært ansettelsen av en ny CEO i Uber. Dara Khosrowshahi sitter nå i den stolen som Travis Kalanick en gang brukte for å styre Uber som den visjonæren han var.

Dara er, etter min mening, en bra ansettelse. I hvert fall på papiret. Han har erfaring fra en plattform (reisetjenesten Experia) når Uber begynner å utvikle seg til sin egen, som samarbeid med Yelp indikerer. Han har erfaring med å styre store selskaper og kan kunsten med å vokse både organisk og gjennom oppkjøp. I transportnettverk. en industri med syltynne marginer – og massive tap- , og der skalafordelene derfor er unngåelige for overlevelse, erfaring med M&A kan være kritisk for fremtiden.

Likevel er den store asset som Dara tar meg seg inn i selskapet kunnskapen og disiplinen han kommer til å tilføre med tanke på børsnoteringen. Jeg skrev allerede i en tidligere post at beslutningen om å fjerne Kalanick var basert på at investorene ville børsnotere selskapet snart (og i prosessen dumpe de store tapene over til småsparere, som mange unicorns har gjort før). Skandalene som Uber måtte tåle under Kalanick var ikke kompatible med en snarlig børsnotering. En visjon basert på evig sult etter vekst for eget ego og tap på hundrede av millioner dollar hvert kvartal var heller ikke optimalt lenger. Ubers børsnotering blir sannsynligvis så stor at den antakeligvis vil trenge en stabil masse av store institusjonelle fond for å kunne støtte IPOen. Evige tap vil dg disse ikke ha. De vil derimot ha utbytte til deres aksjonærer.

Uber er ikke et unntak. I de fleste tilfellene kommer det en tid der visjonæren må gå fordi eierne rett og slett krever det.  For de fleste selskapene kommer det et tidspunkt der operasjonene må finjusteres for å optimisere produksjonen og gi avkasting til aksjonærene. Visjonæren er ikke lenger en asset. Han/hun blir derimot en byrde. Det skjedde med Apple. Det skjedde med Twitter. Det skjedde med General Electric. Det skjedde også med norske REC. Det skjedde også delvis med Google. Det kritiske tidspunktet pleier å være børsnoteringen av selskapet, akkurat som Kalanick måtte oppleve selv.

Men kan en innovativ kultur overleve overgangen fra visjonær gründerbedrift til en spisset profittmaskin? Kan selskapet fortsatt skape verdi for aksjonærene med et flyt av nye produkter og tjenester som i det lange løp øker avkastningen for dem? I de fleste tilfellene blir det veldig vanskelig, men vi finner noen unntak. Amazon og IBM er sånne eksempel. Norske Tomra er også et vellykket eksempel på det samme.

For å oppbevare en innovasjonskultur i et selskap i overgangsfasen etter visjonæren er fjernet er det viktig å ta vare på to elementer: Insentiver og kommunikasjon.

Som jeg har kommentert tidligere, insentiver er ikke bare penger, mer lønn, bonus eller opsjoner. For å ta vare på en innovasjonskultur er det essensielt at de nøkkelansatte blir også belønt for å bryte ned siloer når det blir nødvendig, uansett hvilken del av selskapet de hører til. Deres kompensasjon eller annen form for belønning bør derfor være knyttet til hvordan andre avdelinger i selskapet lykkes i prosjektet som skal lansere de nye innovative produktene sammen med dem.

Endelig, dersom selskapet vil fortsette å innovere i en relevant nok grad må de nye produktene og tjenestene levere på KPIer som (den nye) aksjonærbasen (og CFOen) forstår. Spesielt er det viktig dersom det bare er en konkret avdeling i selskapet som får lov til å opprettholde innovasjonstakten. Avdelingen må være insentivert for at disse KPIene leveres også gjennom dem. Ellers kommer enheten til å miste dens relevans og eventuelt bli nedskalert eller stengt.

Det finnes dog et siste element for å kunne lykkes med å ta vare på innovasjonskulturen: Kommunikasjon. Den nye topplederen må forstå sine aksjonærer godt nok. Han eller hun må designe insentiver som både tilfredsstiller aksjonærenes legitimt ønske om avkasting og ta vare på innovasjonstakten.

Toppledelsen må kunne kommunisere både målene og insentiver  uten nyanser til både de ansatte, eierne og andre stakeholders. Jeff Bezos i Amazon har gjort dette til en kunst. Hans historie om vekst fremfor alt og insentiver som knytter en stor del av de ansattes lønn til aksjekursen har gitt ekstraordinære resultater og er i ferd med å endre flere industrier for alltid.


Hør gjerne Lucas Weldeghebriel og meg diskutere avgangen til Travis Kalanick og våre ulike perspektiver om bedriftskultur i vår siste podcast om corporate innovation på Shifter.no.

Her-knapp -2

Interessant? del gjerne!

Tesla og Netflix – to kjemper, en skjebne?

Elon Musk og Reed Hastings har strukket disrupsjonsteorien utover mulighetenes grenser. Konsekvensene begynner å bli altfor synlige. Ingen kan slå matematikk ved å spille helt. Hva nå?

De siste ukene har det strømmet inn nyheter om både Tesla og Neflix.

Tesla har nylig lansert modell 3, en mindre elektrisk bil som skal transformere Tesla fra nisjeprodusent til en respektabel aktør på omsetningsfronten også. Samtidig har selskapet lånt ytterligere 1,8 milliarder USD på et rentenivå (5,3%) som tyder på «junk» status.

Netflix på sin side fortsetter å vokse og nylig gjorde sitt første oppkjøp noensinne, nemlig selskapet back «Kick-Ass» suksessen Millarworld. Samtidig har Disney bestemt seg for å trekke deres katalog fra strømmingsgiganten.

Disse motstridene signalene har gjort at noen analytikere (meg inkludert) har begynt å sette begge selskapene under lupen.  De ser på de strategiske, finansielle og operasjonelle forutsetningene og tviler på at deres forretningsmodell kan overleve i det lange løp.

Den fundamentale utfordringen i begge selskapenes fremgangsmåte er at de prøver  å disrupte incumbents ved å gå «head on» mot dem og stjele deres mest inntektsbringende kunder. Disrupsjonsteorien er krystallklar på dette området: En bedrift som bruker en disruptiv teknologi vil lykkes dersom den adresserer seg til de kundene som er «overservert» av teknologien som incumbents leverer og som incumbents betrakter som ikke lønnsomme kunder – ja, nesten brysomme.

Elon Musk bestemte seg derimot fra starten av for å bygge prestisjebiler som konkurrerte i luksus-segmentet. Dette segmentet er  faktisk det mest profitt- eller prestisje-innbringende incumbents har. Vi snakker om BMW, Audi og Porsche i VW gruppen og Mercedes. Reaksjonen kom dermed raskt, godt hjulpet av regulatoriske endringer verden over. Alle disse gigantene startet sitt eget el-bil program og de første modellene har rullet på verdens veiene i en stund nå. Volvo har nylig annonsert at selskapet vil produsere bare elektriske og hybride bilder fra 2019. Det teknologiske forspranget virker dessuten stadig mindre, også på infrastruktursiden.

Den samme fremgangsmåten har karakterisert Reed Hastings og Netflix. Fysisk videoutleie ble slått K.O av Netflix (og ulovlig nedlasting) blant annet pga ren bekvemmelighet og en prismodell (all you can eat) som de fysiske konkurrentene som Blockbuster ikke kunne eller var villige til å stå opp imot.

Medaljen hadde dog en bakside. Netflix skjønte fort at inngangsbarrierene for nye potensielle konkurrenter var lave. Både teknologien og forretningsmodellen var enkle å replisere. Den åpenbare veien å gå var å skape eget innhold som kunne binde abonnentene og gjøre dem til lojale kunder. Netflix sitt innhold skulle dermed, etter enhver forretningslogikk, promoteres først på Netflix sin startside.

Netflix måtte dermed gå  «head on» mot deres viktigste samarbeidspartnere, nemlig innholdsleverandørene. Den første store konsekvensen så vi for noen få dager siden da Disney bestemte seg for å trekke deres katalog fra tjenesten fra 2019. Innholdsgiganten vil etablere sin egen Disney strømmingstjeneste, et logisk steg for et konsern som har hatt sin egen Disney Channel på kabel TV i mange år.  Det er ingen grunn hvorfor andre store innholdsleverandørene som allerede har sine egen kanaler på kabel ikke skal følge Disney og trekker sitt innhold fra Netflix. Paramount og NBC Universal (som eies av kabelTV giganten Comcast) kan teoretisk gjøre det samme i morgen.

Jeg har påstått flere ganger før at man ikke kan slå matematikk ved å spille helt. Den brutale realiteten blir målt i dollar, og den ser ikke pent ut for hverken Tesla eller Netflix.

image00260
Kilde: wallstreetpit.com

Tesla har en gjeldspost i balansen som nådde 10 milliarder USD i Q2 i år. Cash Flows er fortsatt negative etter 14 år (Snakk om «tålmodige investorer»). Tesla 3 og målet med én million Tesa biler i året innebærer enda mer press på kontantstrømmene.

«If what they have to spend to build those assembly lines is what a typical automobile company spends, there is no way they’re worth $50 billion»  – Aswath Amodaran

Alt dette har fått Aswath Amodaran, kanskje verdens største autoritet innen verdivurdering, å påstå at  «If what they have to spend to build those assembly lines is what a typical automobile company spends, there is no way they’re worth $50 billion».

Netflix har det ikke så mye bedre. Selskapet har 1,5 mrd USD cash i balansen, men må bruke 6 mrd årlig på nytt innhold og har 4,6 mrd USD i kortsiktig gjeld med 1,5 mrd i negativ kontantstrøm.

Veien videre er egentlig satt for begge gigantene. Tesla må kunne løfte eller beholde sin status og dermed kunne kreve en premium pris over resten av bransjen. Det er samme strategi som Apple har fulgt med iPhone og som har gjort at giganten fra Cupertino kaprer ca. 90% av profitten blant smartphone produsentene. Alternativt kan Tesla revolusjonere produksjonsmetodene slik at kostnadene per bil ender opp betydelig under bransjens standard. Elon Musk blir i så fall den nye Henry Ford.

Netflix på sin side må fortsette å vokse, kanskje enda fortere enn frem til nå, for å gjøre seg uunnværlig som distribusjonskanal for innholdseiere. Reed Hastings må da håpe på at aksjonærene viser samme tålmodighet i fremtiden også, reflektert i en P/E ratio på over 200 per i dags dato.


Lucas Weldeghebriel og jeg har diskutert både Tesla og Netflix på vår ukentlige podcast på shifter.no.

Om Tesla:

Her-knapp -2

Om Netflix:

Her-knapp -2


Elon Musk og Reed Hastings er to modige ledere som har strukket disrupsjonsteorien til dens ytterligste grenser. Prisen selskapene de leder har betalt for deres heltemodige holding blir større for hver dag som går. Tesla 3 og Netflix «Disney moment» kommer til å bli grundig beskrevet i handelsskolene verden over om ikke så mange år. Det er nå det gjelder for både Musk, Hastings, og aksjonærene til selskapene de leder.

Interessant? Del gjerne!

If investors needed a sign for an Uber IPO, here it is

Uber CEO and founder, Travis Kalanick, has been ousted from Uber. This is of course the result of a corporate culture that is incompatible with the times we live in. This dramatic turns of events is ironically, the result of the technology era Kalanick has contributed to establish. Bad CEO manners have existed before. Steve Jobs notoriously called those employees he didn’t like «Bonzos». He was also known for losing his temper, specially in his first Apple tenure. But that was in a time before social media. These days, CEO and upper management failures can be broadcasted to anyone in a question of seconds. It will be interesting to see whether this event could prompt dissatisfied employees in other companies to do the same. Those with real low moral standards may even lie if they, for example, don’t get the promotion they think they deserve.

The farewell to Kalanick implies a strong signal for investors with a taste for Unicorn meat. It is a strong signal for an IPO. Indeed, Kalanick had to be sacrificed in order to secure a future polemic-free IPO.

Today I was interviewed in E24.com about the departure of Kalanick. This is the English version of that interview.


The resignation of Travis Kalanick was absolutely necessary now because the company is heading for IPO, analyst Salvador Baille believes.

«He has been a very charismatic leader. That he is being ousted is very dramatic,» says Salvador Baille, consultant and analyst within innovation and technology management.

The person he is talking about is Uber’s recently departed boss Travis Kalanick.

Baille describes Kalanick as a typical «aggressive Silicon Valley wonderboy» and points out that he is far from being the only one in history who has had to leave the company he once started.

«The same happened to Steve Jobs, who was kicked off Apple, and Jack Dorsey, who was kicked off Twitter,» says Baille.

– But both came back later. I do not rule out that it can happen to Kalanick too, he adds.

The departure of Kalanick was the result the Uber investors’ pressure.  Kalanick has been accused, among other tings, of tolerating a working environment where sexual harassment occurs.

Baille thinks that Kalanick has been under pressure for a long time now.

– Business models like Uber are easy to copy. Growth is the only thing that can secure a future. I’m guessing Kalanick has been very stressed all the time and unable to get into HR-related issues, he says.

The fact that Kalanick is now disappearing can have major consequences for the company’s innovative power, but it was still necessary, says Baille.

«They could not hold him because the company is heading for IPO. Under such circumstances you can not have a boss at the top who has such a reputation. Institutional investors, who will be the first ones to buy shares, don’t want to be associated with these issues. The company had therefore to find someone to blame, remove him, and start over again», says the analyst.

– Critical who takes over
It has been speculative for a while if Uber will be on the stock exchange. Baille is aware that a stock listing is the next step for the company which, according to Bloomberg, is valued at $ 69 billion.

«They have gone through several investment rounds and the likelihood of a new big round is getting smaller and smaller. I think investors are concerned with first and foremost one thing now: when can they list the company?»

It is likely that the listing will take place as soon as possible once they have replaced a new boss, he believes.

«I think they must get into one that has run companies through IPO processes before. Ideally, he or she should come from outside, and from a similar industry» , Baille says.

«But if they hire a more conservative manager-type boss, the consequence can be that creativity and innovation power may disappear very quickly. At least if he is not visionary enough, he continues.

«It is absolutely critical for the company’s future who it is taking over.

Should Kalanick come back, it’s because the company has come in a bad situation, Baille believes.

«If the strategy does not work and Uber continues to lose money, Kalanick will be able to come in again and be accepted as a hero,» he says.

According to Baille, Uber now loses around $ 1 billion a year, mainly due to structural costs linked to the business model itself and that they are also expanding very quickly.

– Many believe that when the company stops growing, it will become a money printing machine. I have my doubts, says Baille.


Interesting? Share it with your peers!

Retail-armageddon og erke-enhjørningen Spotify

Hva vil den såkalte «Retail armageddon» bety for handel i Norge?
Er konkurs et reelt alternativ for Spotify etter nesten ti år uten å tjene penger og åtte milliarder i gjeld?

Mandag 5.6 diskuterte Lucas Weldeghebriel og jeg det som etter hvor mening er en av de mest essensielle endringene som foregår i internett-økonomien og i våre liv, nemlig den såkalte «Retail Armageddon» eller «Retail Apocalypse».

Antall butikker som stenger øker dramatisk.  I USA er giganten Sears i seriøs fare for å gå konkurs.

Hvorfor skjer dette er enkelt å forstå: De samme endringene som virtuelle verdikjeder i innholds- og mediabransjen har opplevd overføres nå til den reelle verden, altså handel. Hvilken rolle vil reklame, varemerker og distribusjon spille i en verden styrt av digitale assistenter? Hva blir fremtiden av handel i Norge i en slik kontekst?

Vi snakket også om Spotify, kanskje Nordens mest omtalte enhjørning. Hvordan kan et selskap uten operative cashflows, som taper massivt med penger hvert eneste år og som har mellom åtte og elleve milliarder kroner i gjeld, være verdsatt til 11 milliarder dollar?

Svaret ligger i vekstutsiktene for fremtiden. Er det nok?

Her-knapp -2

Interessant? Del gjerne!

Hva 93 milliarder dollar betyr for Norge i en verden styrt av kunstig intelligens

Mandag 22.5 spilte jeg inn andre podcast i serien om corporate innovation og internettøkonomien sammen med Lucas Weldeghebriel (Shifter.no).

De temaene som ble valgt var Googles I/O utviklerkonferanse og det gigantiske investeringsfondet på 93 milliarder dollar som den japanske telekomoperatøren Softbank har etablert med hjelp av Apple, Foxconn og Qualcomm.

Målet med fondet, det største av denne typen noensinne, er å «To solve the biggest challenges facing humanity today». Fokuset? Infrastructur, IoT, telekom… og kunstig intelligens.

Samtidig, på I/O konferansen gjorde Google det klinkende klart at de satser stort på kunstig intelligens og assistenter som skal hjelpe deg med alt fra å bestille og betale pizza til å sette opp Wifi-en din hjemme. Alle de andre internettøkosystemene og de viktigste chip-utviklere har kastet seg på AI-bølgen.

Fondet på 10 milliarder kroner som ”gründeropprøret” foreslo nylig virker plutselig latterlig ubetydelig fremfor de gigantiske summene og markedskreftene som rår på global basis. Lucas og jeg diskuterer om Norge fortsatt har en sjanse i internettøkonomien og i så fall hvilke kjøreregler som norske gründere bør følge. Vi trenger en strategi for Norge med tanke på internettøkonomien. Eller bør landet kanskje rett og slett la være?

Her-knapp -2

Interessant? Del gjerne!

Den eneste formelen en gründer i internett-økonomien må kunne utenat

Som de fleste leserne som følger meg vet, er jeg veldig skeptisk overfor enhjørning-kulturen som har utviklet seg de siste årene. Havet av likviditet som sentralbankene har oversvømt de finansielle markedene med etter finanskrisen har skapt en surrealistisk situasjon. Selskaper som taper milliarder av dollar hvert eneste år – og deres gründere – blir hyllet som helter og verdsatt utover all logikk basert på forventninger om uendelig vekst og et antatt komponent av disrupsjon i deres forretningsmodell. Dette er spesielt bekymringsfullt når mange av disse selskapene er nesten ti år gamle og ikke er i stand til å kommunisere engang når de i det hele tatt kommer til å tjene penger. Fra Spotify til Uber eller Xiaomi, listen med blødende enhjørninger er så lang at det gjør vondt å tenke på tapene for samfunnet som de representerer. Kroneksemplet er den uforståelige børsnoteringen av SNAP, som var nesten designet for å stjele pengene fra småinvestorer.

Les også: Snapchat – The pigs get slaughtered

Hvilken er hovedgrunnen for at disse selskapene ender opp i denne situasjonen? Svaret er at de fleste enhjørningene er skapt og lider under den dødelige kombinasjonen av plattformøkonomien og mangel på inngangsbarrierer.

Plattformøkonomien impliserer at bedriften må investere i plattformen før den i det hele tatt er i stand til å koble brukere til den og dermed begynne å generere kontantstrømmer. I seg selv er dette ikke nødvendigvis et stort problem, Forutsetningen er at marginen som hver kunde eller bruker i gjennomsnitt  genererer blir høy nok til å både finansiere investeringene og generere positiv margin for aksjonærene.  Et eksempel er telekomoperatører. De har drevet med plattformøkonomien og har vært i stand til å vokse og levere sunne marginer samtidig i mange år.

Det er mangelen på inngangsbarrierer som er problemet. De fleste enhjørningene er basert på enkle ideer og teknologi som er lett tilgjengelig eller lett å kopiere. Konkurransen kan dermed komme fra overalt og fra hvilket som helst sted i verden. Dermed blir den eneste måten å sikre sin egen overlevelse å vokse ekstremt raskt for å kunne oppnå en global ledende markedsposisjon. Dette konkurranselandskapet driver dermed prisen på tjenesten under kostnadsnivået som plattformøkonomien krever. Tapene akkumuleres år etter år.

Les også: Five business development mistakes that Unicorns can afford, but you can’t

Enhver gründer og investor i internettøkonomien må være klar over denne mekanismen, fordi investeringene som å spille enhjørning krever er altså enorme. Det er dermed ekstremt viktig for gründere og investorer som satser på plattform-baserte tjenester å kunne forutse  på hvilket tidspunkt en bedriften vil bli lønnsom.

Heldigvis finnes det en formel som forklarer dette, og den er (i teorien) ikke vanskelig.

Formelen lyder:   CLTV > (CAC + CRC)

CLTV = Customer Lifetime Value, eller verdien som en kunde eller bruker i gjennomsnitt genererer for selskapet i løpet av alle de årene han eller hun betaler for tjenesten.

CAC = Customer Acquisition Cost, eller gjennomsnittlig kostnad ved å vinne en ny kunder eller bruker.

CRC = Customer Retention Cost, eller gjennomsnittlig kostnad ved å beholde en kunde eller bruker i løpet av de årene han eller hun betaler for tjenesten.

Ulike selskaper kan ha ulike definisjoner for alle disse tre faktorene. Det er akseptabelt så lenge de forblir de samme over tid. Generelt sett:

  • CLTV er målt i dekningsbidrag (gross profit)
  • CAC bør inkludere alle reklamekostnadene adressert til nye brukere
  • CRC inkluderer alle reklamekostnadene adressert til eksisterende brukere

 

Noen nyttige konklusjoner:

  • Kun når CLTV er større enn de to andre faktorene til sammen er man på vei til å bygge opp en finansiell bærekraftig plattform-basert virksomhet, med lønnsom vekst.

 

  • Denne formelen forklarer hvorfor «Freemium» forretningsmodellen er så sårbar. Når bare en liten andel av brukerne betaler for tjenesten blir CLTV veldig lav. Dette er en av grunnene hvorfor Skype aldri klarte å tjene penger før selskapet ble kjøpt opp av Microsoft i 2011. Skype hadde også nettogjeld i balansen på 686 millioner USD på det tidspunktet. Spotify på sin side prøver på alle mulige måter å konvertere «freemium» brukere til betalende kunder.

 

  • Tatt i betraktning hvor nådeløs konkurransen i internettøkonomien er, og den furiøse utvikling av stadig nye tjenester, bør CLTV ikke estimeres for mer enn 7 år.

Interessant? Del gjerne!

 

Snapchat – The pigs get slaughtered

The Snap IPO looked like designed for luring incautious retail investors and speculators. If it was, it definitely worked. It took only three trading days to rip them off their money.

Last Thursday we witnessed the IPO of Snap and its tremendous share price increase during the day. Snap shares ended more than 4o % up, putting the value of the company at the astonishing level of 33 bn USD.

From a rational point of view and based on the facts that we know from the company, this was nothing short than an exercise in lunacy drowning in a sea of ZIRP. Snap is indeed a company that, from the fundamentals point of view, is a gigantic operational and financial bet.

First of all, the operational model is almost designed for never earning money. The company doesn’t´t have its own data centers, making it difficult to achieve the economies of scale that Facebook, Google or even Twitter pursue. As a result, more that 100% of all revenues went to Google Cloud in 2016.

Secondly, the company faces stiff competition from, at least, Instagram, owned by Facebook. Since the launch of Instagram Stories, the growth of the Snapchat app has indeed come almost to a halt.

Taking these two factors into account only (there are more), it is not strange at all that the company lost 514 million USD in 2016. Even worse: The more the company has achieved in revenues, the more money it has been capable of losing. Completing the surrealistic joke of what an IPO should be, we can read a statement in the IPO filings explaining that the company “may never achieve or maintain profitability”.

As I explained in a comment published by the Norwegian financial news site E24.no, there could be three reasons for this bizarre market behavior.

  • The market was expecting the Average Revenue per User (or ARPU) to explode somehow. A true exercise in faith.
  • The current ultra-low interest rates environment is still luring investors into taking irrational risks.
  • Institutional and big investors were selling their shares acquired at IPO price to less informed retail investors, desperate for owning the stock. This was of course the most cynical hypothesis. However, we should take into account that the new shareholders will not have voting rights, which is difficult to accept or any institutional or long-term investor. This IPO seemed indeed designed for misinformed retail investors and speculators.

The hypothesis in my comment was that if the cause of this irrational first trading day was the latter, we should see an abrupt fall of the share price in a matter of days or weeks.

It has taken 96 hours.

Today Snap Inc. erased all the gains from the IPO opening. And as the analytics of the online brokerage platform Robinhood confirm, the median age among Snap buyers at the IPO on Thursday was 26, hardly a group of seasoned investors capable of assessing the high risk of a complicated case like Snap.

Snap-stock
Snap gave up all post IPO gains on Monday

The fact is that, once again, hype seems to have chosen to ignore fundamentals, and the retail investors have paid the price of their naiveté and recklessness. As Gordon Gecko said: “Bulls make money, bears make money. Pigs? They get slaughtered.”

Expect a bumpy ride for Snap shareholders in the future. The share price may go up and down like a yo-yo based on rumors and promises of new products and new growth, even if the company eventually becomes profitable. Investors may end up praying for an acquisition, like Twitter already has tried and failed.

This course of events may also have profound implications for other mass-losses Unicorns like Uber or Spotify. They have been waiting for their own pig-slaughtering IPO and may not try it now. It will definitely complicate their financials and/ or growth ambitions and thus their value as private companies.

With a FED rate rise coming soon, we may soon learn what Unicorn blood looks like.

Interesting? You may want  to share this with your peers!