Disrupting retail – Etablerte aktører og innovative vekstselskaper sammen for en robust norsk retailbransje

Retail bransjen er i ferd med å bli tatt av den samme teknologiske tsunamien som media, telekom og andre har opplevd før. Hvordan kan norske innovative gründerbedrifter og etablerte aktører jobbe sammen for en robust norsk retailbransje?

Den samme teknologiske tsunami som media, telekom og andre har opplevd før har for fullt nådd retail. Hvordan kan norske aktører kjempe for sin relevans når digitale assistenter som Amazon Alexa og Google Home tar over stua og anbefaler sine egne produkter? Hvordan fungerer disse nye hjelpende hånd og hvor nøyaktige er de i å forstå ord og sammenheng?

Les også – Alexa, the end of retail as we know it?

Hvor langt har teknologien rundt ubemannede butikker gått egentlig?  Hvordan er det mulig å bruke big data til å kunne kombinere vekst og lønnsomhet og dermed beholde og vinne markedsandeler?

Hvordan kan vekstselskaper med unik og spennende teknologi og etablerte aktører  jobbe sammen for å ikke gjenta de samme feilene som andre industrier har gjort?

Connect Østlandet, der jeg sitter som nestleder i styret,  har utviklet en arena for dette, der vekstselskaper og etablerte bedrifter utfordrer og får råd fra hverandre: Turning Tables konferanser. To banebrytende vekstselskaper presenterer sine muligheter og utfordringer for et panel bestående av eksperter fra ledende bedrifter i bransjen. Deretter presenterer en ledende etablert bedrift i bransjen sine utfordringer for at panel bestående av innovative vekstselskaper. Et engasjert publikum i salen deltar ivrig i diskusjonene.

Resultatet blir en lynrask innsikt i måter å løse felles problemstillinger på, som kanskje kan ende opp i varige partnerskap og til og med oppkjøp. Vi kompletterer konferansen med innsiktsfull foredrag om innovasjon og disrupsjon i bransjen.

Les også – Retail armageddon og erke-enhjørningen Spotify

Konferansen vil dekke følgende temaer:

  • Hvilke juridiske feller kan koste din bedrift dyrest ved utvikling av nye produkter og tjenester?
  • Hvordan lar seg kombinere eksplosiv vekst og lønnsomhet i en internett-drevet økonomi?
  • Hvor farlige er de globale internettøkosystemene og hvordan kan norske retailere kjempe for sin relevans?
  • Hvilke praktiske applikasjoner har big data og kunstig intelligens i retailbransjen?
  • Hvordan tjene penger ved å kombinere fysiske salgspunkter og nettbutikk?

Deltakerne vil ha mulighet til å teste Alexa selv, «live» i salen. 

20150624_it_echo04_480x

 

Interessert?

Meld-knapp


Program

08:30    Kaffe og registrering

09:00    Foredrag: Vårt unikt verdiforslag for innovasjon i næringslivet: Jens Andreas Huseby, Connect Østlandet

09:30    Panel 1: Netthandelsgruppen, en ny norsk online retailer, har vokst fra null til 50 millioner kroner i omsetning på bare tre år. Nå star Sverige på tur. Hvordan har de klart det? Hvilke utfordringer møter selskapet fremover og hvilke råd kan ekspertpanelet gi på veien til ny og lønnsom vekst ?

10:30    Kaffe

11:45    Foredrag: Watson – How artificial intelligence revolutionizes the retail industry:     Kristoffer Gudmundsen, Country Manager Watson Customer Engagement – IBM

11:15    Panel 2: Telia, Nordens største mobiloperatør, har lykkes med å kombinere flere ulike fysiske og nettbaserte salgskanaler. Likevel opplever selskapet og bransjen utfordringer i deres innsats mot innovasjon og digitalisering. Hvilke råd kan et panel bestående av innovative vekstselskaper gi for å overkomme dem?

12:30    Lunsj

13:30    Foredrag om data og personalisering – TBD

14:00    Panel 3: Sannsyn er en norsk gründerbedrift som samler kundeinnsikt på tvers av fysiske og virtuelle salgskanaler og skaper personaliserte anbefalinger for kundene i sanntid. Selskapet vil vokse ved å øke deres portefølje av store, krevende kunder. Hvilke spilleregler gjelder i samtalene med disse? Hvordan sikre avtaler som oppfattes rettferdig av begge parter?

14:45    Kaffe

15:00    Foredrag: Innovasjon – Juridiske råd for Power Couples: Stig Nordal og Gisle Årnes, partnere, Advokatfirma SANDS, forteller om hvordan gründerbedrifter og etablerte virksomheter kan få til et optimalt samarbeid fra et juridisk perspektiv.

15:30    Amazons Alexa , live demo. Marius Heier, CEO MittHjem og teknologientusiast

16:00    Wrap up og veien videre for deltakerne

Meld deg på høstens mest produktive konferanse for norsk retail!

Meld-knapp

Følg oppdateringer, ekstra innhold og invitér dine Facebook venner på konferansens Facebook siden

Vi sees!

Interessant? Del gjerne!

Når visjonæren blir en byrde…kan kulturen fortsatt være en asset?

Uber har fått en ny toppleder. Han kommer fra et selskap der innovasjon ikke nødvendigvis er så viktig som vekst gjennom oppkjøp. Kan de positive delene av kulturen som visjonæren Travis Kalanick etterlater fortsatt være en asset fremover? Hva kan norske innovasjonsmiljøene lære av Ubers maktskifte?

Den store nyheten i Unicorn-verden de siste dagene har vært ansettelsen av en ny CEO i Uber. Dara Khosrowshahi sitter nå i den stolen som Travis Kalanick en gang brukte for å styre Uber som den visjonæren han var.

Dara er, etter min mening, en bra ansettelse. I hvert fall på papiret. Han har erfaring fra en plattform (reisetjenesten Experia) når Uber begynner å utvikle seg til sin egen, som samarbeid med Yelp indikerer. Han har erfaring med å styre store selskaper og kan kunsten med å vokse både organisk og gjennom oppkjøp. I transportnettverk. en industri med syltynne marginer – og massive tap- , og der skalafordelene derfor er unngåelige for overlevelse, erfaring med M&A kan være kritisk for fremtiden.

Likevel er den store asset som Dara tar meg seg inn i selskapet kunnskapen og disiplinen han kommer til å tilføre med tanke på børsnoteringen. Jeg skrev allerede i en tidligere post at beslutningen om å fjerne Kalanick var basert på at investorene ville børsnotere selskapet snart (og i prosessen dumpe de store tapene over til småsparere, som mange unicorns har gjort før). Skandalene som Uber måtte tåle under Kalanick var ikke kompatible med en snarlig børsnotering. En visjon basert på evig sult etter vekst for eget ego og tap på hundrede av millioner dollar hvert kvartal var heller ikke optimalt lenger. Ubers børsnotering blir sannsynligvis så stor at den antakeligvis vil trenge en stabil masse av store institusjonelle fond for å kunne støtte IPOen. Evige tap vil dg disse ikke ha. De vil derimot ha utbytte til deres aksjonærer.

Uber er ikke et unntak. I de fleste tilfellene kommer det en tid der visjonæren må gå fordi eierne rett og slett krever det.  For de fleste selskapene kommer det et tidspunkt der operasjonene må finjusteres for å optimisere produksjonen og gi avkasting til aksjonærene. Visjonæren er ikke lenger en asset. Han/hun blir derimot en byrde. Det skjedde med Apple. Det skjedde med Twitter. Det skjedde med General Electric. Det skjedde også med norske REC. Det skjedde også delvis med Google. Det kritiske tidspunktet pleier å være børsnoteringen av selskapet, akkurat som Kalanick måtte oppleve selv.

Men kan en innovativ kultur overleve overgangen fra visjonær gründerbedrift til en spisset profittmaskin? Kan selskapet fortsatt skape verdi for aksjonærene med et flyt av nye produkter og tjenester som i det lange løp øker avkastningen for dem? I de fleste tilfellene blir det veldig vanskelig, men vi finner noen unntak. Amazon og IBM er sånne eksempel. Norske Tomra er også et vellykket eksempel på det samme.

For å oppbevare en innovasjonskultur i et selskap i overgangsfasen etter visjonæren er fjernet er det viktig å ta vare på to elementer: Insentiver og kommunikasjon.

Som jeg har kommentert tidligere, insentiver er ikke bare penger, mer lønn, bonus eller opsjoner. For å ta vare på en innovasjonskultur er det essensielt at de nøkkelansatte blir også belønt for å bryte ned siloer når det blir nødvendig, uansett hvilken del av selskapet de hører til. Deres kompensasjon eller annen form for belønning bør derfor være knyttet til hvordan andre avdelinger i selskapet lykkes i prosjektet som skal lansere de nye innovative produktene sammen med dem.

Endelig, dersom selskapet vil fortsette å innovere i en relevant nok grad må de nye produktene og tjenestene levere på KPIer som (den nye) aksjonærbasen (og CFOen) forstår. Spesielt er det viktig dersom det bare er en konkret avdeling i selskapet som får lov til å opprettholde innovasjonstakten. Avdelingen må være insentivert for at disse KPIene leveres også gjennom dem. Ellers kommer enheten til å miste dens relevans og eventuelt bli nedskalert eller stengt.

Det finnes dog et siste element for å kunne lykkes med å ta vare på innovasjonskulturen: Kommunikasjon. Den nye topplederen må forstå sine aksjonærer godt nok. Han eller hun må designe insentiver som både tilfredsstiller aksjonærenes legitimt ønske om avkasting og ta vare på innovasjonstakten.

Toppledelsen må kunne kommunisere både målene og insentiver  uten nyanser til både de ansatte, eierne og andre stakeholders. Jeff Bezos i Amazon har gjort dette til en kunst. Hans historie om vekst fremfor alt og insentiver som knytter en stor del av de ansattes lønn til aksjekursen har gitt ekstraordinære resultater og er i ferd med å endre flere industrier for alltid.


Hør gjerne Lucas Weldeghebriel og meg diskutere avgangen til Travis Kalanick og våre ulike perspektiver om bedriftskultur i vår siste podcast om corporate innovation på Shifter.no.

Her-knapp -2

Interessant? del gjerne!

Going professional: salvadorbaille.com opens own Facebook page

salvadorbaille.com opens own Facebook page in order to increase reach and relevance of its content

Dear reader,

First of all, many thanks to all of you that follow this blog either on a regular or a more occasional basis.

Since the launch of salvadorbaille.com, I have posted my blog articles on my personal site on Facebook and on LinkedIn. I haven’t been satisfied with it for a long time. It was time to do something about it.

I will continue using LinkedIn as usual.

www.linkedin.com/in/salvadorbaille/

When it comes to Facebook, from now on I will publish my blogposts and all other information, links and articles on the subjects of innovation, technology management and digital economy on my new professional FB site. The site will improve with time. Take a look and like and follow if you want (I hope you do). This is the first step in order to increase reach and quality of my communication with customers, prospects, partners and peers. Other actions will follow as we enter the last months of 2017.

www.facebook.com/salvadorbaille/

Finally, I invite you to give me your feedback and suggestions on the new FB site and on this blog in general. This blog is indeed made for you.

Thanks!

Lederprat med Arne Norheim, Adm Dir i IBM Norge

Arne Norheim, Adm Dir i IBM Norge, forteller oss om IBMs store satsinger, om corporate innovation, de konkrete områdene der Watson gjør en klar forskjell, også i Norge, og om hvordan IBM hjelper gründerbedrifter gjennom deres Global Entrepreneur Program.

Denne gangen har jeg intervjuet Arne Norheim, Administrerende Direktør i IBM Norge. Vår samtale har dreid seg om corporate innovation, de strategiske planene som IBM har for fremtiden, Watson, og om hvordan IBM hjelper nye innovative gründerbedrifter, også norske, gjennom deres globale initiativ «Global Entrepreneur Program».

Noen highlights fra intervjuet:

Q: Hvilke vekstområder har IBM mest fokus på akkurat nå og der IBM synes selskapet kan gjøre en forskjell?

A: IBM er et teknologiselskap som løser problemer. IBM så da internett kom at internett skulle bli en kommersiell plattform…. veksten av data ville vokse enormt raskt. Da begynte vi å jobbe med den neste generasjonen teknologi… strategiske områder er skytjenester, mobile tjenester, avansert analyse, sikkerhet…som er fundamentet for vår butikk.

Q: Alle vet hvem Watson er. På hvilke konkrete applikasjonsområder har Watson gjort en forskjell i Norge?

A: Watson er i utgangspunktet en teknologi son er i stand til å analysere fritekst…og forstå sammenhenger av ord og dermed forstå meningen i en setning. Watson har vokst…og da begynner man å se på områder der data volum er et problem. Da var det naturlig å se på helse. Watson er utdannet lege, gått på to universiteter i USA. Norge har valgt å ta i bruk Watson-teknologien for å se hvordan man kan utvikle løsninger som er basert på norsk kunnskap om kreft. Her jobbet vi i et prosjekt finansiert til dels av Forskningsrådet… og ledet av intervensjonssenteret på Riskshospitalet, ledet av Erik Fosse. Det prosjektet heter BigMed.

Q: IBM har konsekvent vært et selskap som har revolusjonert flere områder. Hva tror du er den kulturen og kraften som gjør at IBM er et av de selskapene som man tenker på når man tenker corporate innovation?

A: Komplekse problemer skal vi jobbe for og vi skal bruke teknologi til å løse disse komplekse problemene. Vi har lagt store deler av vår fortjeneste tilbake inn i grunnforskning. Vi har tolv forskningslabber rundt om i verden, hvor samtlige har stort budsjett på å gjøre forskning på stort sett hva de ønsker. I tillegg forskes det også en del på det vi kaller strategic imperatives.

Q: Har IBM noen form for program mot gründere eller små selskaper som gjerne vil være med på deres eventyr?

A: Vi er veldig interesset i å jobbe med små selskaper. Det er måten å hente ny kompetanse og ny teknologi. Vi har et program som heter «Global Entrepreneur Program».  Her har vi flere startup selskaper i Norge som er partnere i dette programmet. Vi bidrar med teknologi, infrastruktur (sky) og mentoring.  Vi har et bredt kontaktnett.

Q: Hvilke råd hadde du gitt til en gründer som har lyst til å gjøre en forskjell?

A: Den reisen som nå starter med kunstig intelligens… dette er en Klondike… en enorm mulighet som kanskje bare kommer én gang i en generasjon. Velg en prosess. Hvordan kan du bruke kunstig intelligens for å optimlisere denne prosessen. Data er den nye oljen… foredle data inn til ny innsikt som man kan ta beslutninger på. Og start nå! Om fem år kan det være altfor sent. Watson er tilgjengelig på nettet. Det er bare å koble seg på!

Video:

 

Podcast til intervjuet:

Interessant? Del gjerne!

Design Sprint and corporate startups- Lessons from the barricades

What if you have to carry out a Design Sprint workshop and you only have two days to deliver instead of the classical five?

Design Sprints are becoming more and more popular as the notion of «Design Thinking»  is gaining adepts around the world. In the case of corporate innovation, those design sprints shall provide decision makers with enough information to provide or not the necessary funds to pilot a new product or service (the concept).

I have been involved in this kind of exercises a handful of times, both as a member of an innovation team and as a facilitator. A short time ago I facilitated a Design Sprint for a new customer. In principle, it sounded as an ordinary case (apart from that it was some very exciting areas that had to be explored).

It wasn’t ordinary at all. The members of the team had ordinary jobs at big corporations. They could only dedicate two days to the Design Sprint exercise in order to develop their innovation ideas and present a prototype of the concept.

Two days is a very short time.  Usually the whole cycle has a duration of five days and a set of carefully defined objectives for each day:

Day one – Understand and define the problem at hand

Day two – Diverge, generate as many design ideas as possible

Day three – Converge, selecting the design to prototype

Day four – Prototype your design

Day five – Test your concept design with your target segment

A more in-depth explanation of these phases is available here.

With the customer’s collaboration, I managed to reduce these five very detailed phases to a two-day intensive workshop.  It worked really well and the customer was very satisfied. These are the lessons I learned in the process. I include an example of agenda for a two-day Design Thinking workshop at the bottom of this post. 

First of all, as the time at their disposition is extremely limited, some work has to be done in advance. The teams going through the process must have a quite precise idea of what the problem to be solved is. The team must also have defined a set of personas they assume would be interested in a solution to the problem the team is attacking. Usually, the members of the team have little time beyond their regular working hours.  Neither the facilitator nor the team can expect a high grade of accuracy yet.

This implies though that you quickly have to compensate for this and rapidly increase the level of accuracy of the definition of the problem and the personas. In order to increase the level of accuracy in this phase, I have two recommendations:

First, include an expert in the actual problem area. This expert will act as a mentor to the team and has to be physically available during the whole Design Sprint process. This doesn’t mean that he/ she must continuously work together with the team. He/ she may work in another room with ordinary tasks when not needed. The mentor can be recruited from the company if the problem to be solved is related to core-operations. If not, I recommend to recruit an external one.

This expert will provide the necessary feed back to the team in order to refine the definition of the problema and describe the current available solutions in the market.

My second recommendation is to select one – and only one – persona. You won’t have time for more. This implies a strong component of judgement, because usually the team will remain undecided about which one of the three or four personas they have identified should be the main target. Here, the team, together with the mentor have to make some tough decisions and never look back within the period of the Design Sprint workshop. Some of the parameters that the team may consider in order to select the target persona are:

  • Availability
  • Insight into their behavior, including
    • Frustrations
    • Needs and wants
    • Jobs to be done
  • Customer Life Time Value
  • Customer Acquisition Cost

Read also: Den eneste formelen en gründer i internett-økonomien må kunne utenat  (in Norwegian)

After refining the definition of the problem and selecting the persona, remember to write down the assumptions that are still left. Write them down on an flip- chart sheet of paper, stick it to the wall and update the list throughout the entire workshop by removing ones or adding some new ones. The remaining assumptions  will become crucial information for decision makers when assessing the risks involved in funding, piloting and ultimately scaling the concept. In addition, a honest explanation of the remaining assumptions will add credibility to the team and to the work they have done.

The understand phase always implies a journey mapping. It is my recommendation that you map two of them.

  • One mapping the journey of the actual persona along the (best) present alternative available
  • Another one mapping the journey of the actual persona along the solution proposed by the team

Mark all pain points along both journeys. Try to quantify them, if possible in monetary or time units. This exercise will make it simple to rapidly visualize the benefits (and some potential drawbacks) of the concept. Remember to meanwhile update your list of assumptions.

This will make it very easy for both the team and the decision makers to visualize the benefits of the concept compared with present alternatives. It is also an excellent aid when defining its value proposition.

When prototyping, involve a professional designer. There are for example many excellent software packages to prototype websites and apps – Sketch and Marvel App to name two of them. However, keep in mind that there will be no time for the team to learn new skills on the fly. Someone with experience in the field will save valuable time that can later be used to test the prototype.

My last advice is to alpha-test the concept prototype with the members of the team that haven’t been involved in the prototyping phase and with the mentor. A beta test can be carried out later on with target individuals that match the persona. Still, an alpha test  can be done quickly and will most probably deliver valuable inputs in order to refine both the concept and the test plan before finally testing on the target group.

Best of lucks!


AGENDA FAST DESIGN SPRINT

Day One

Design_sprint-DayOne

Day Two

Design_sprint-Day-Two


Interesting? Share it with your peers!

Tesla og Netflix – to kjemper, en skjebne?

Elon Musk og Reed Hastings har strukket disrupsjonsteorien utover mulighetenes grenser. Konsekvensene begynner å bli altfor synlige. Ingen kan slå matematikk ved å spille helt. Hva nå?

De siste ukene har det strømmet inn nyheter om både Tesla og Neflix.

Tesla har nylig lansert modell 3, en mindre elektrisk bil som skal transformere Tesla fra nisjeprodusent til en respektabel aktør på omsetningsfronten også. Samtidig har selskapet lånt ytterligere 1,8 milliarder USD på et rentenivå (5,3%) som tyder på «junk» status.

Netflix på sin side fortsetter å vokse og nylig gjorde sitt første oppkjøp noensinne, nemlig selskapet back «Kick-Ass» suksessen Millarworld. Samtidig har Disney bestemt seg for å trekke deres katalog fra strømmingsgiganten.

Disse motstridene signalene har gjort at noen analytikere (meg inkludert) har begynt å sette begge selskapene under lupen.  De ser på de strategiske, finansielle og operasjonelle forutsetningene og tviler på at deres forretningsmodell kan overleve i det lange løp.

Den fundamentale utfordringen i begge selskapenes fremgangsmåte er at de prøver  å disrupte incumbents ved å gå «head on» mot dem og stjele deres mest inntektsbringende kunder. Disrupsjonsteorien er krystallklar på dette området: En bedrift som bruker en disruptiv teknologi vil lykkes dersom den adresserer seg til de kundene som er «overservert» av teknologien som incumbents leverer og som incumbents betrakter som ikke lønnsomme kunder – ja, nesten brysomme.

Elon Musk bestemte seg derimot fra starten av for å bygge prestisjebiler som konkurrerte i luksus-segmentet. Dette segmentet er  faktisk det mest profitt- eller prestisje-innbringende incumbents har. Vi snakker om BMW, Audi og Porsche i VW gruppen og Mercedes. Reaksjonen kom dermed raskt, godt hjulpet av regulatoriske endringer verden over. Alle disse gigantene startet sitt eget el-bil program og de første modellene har rullet på verdens veiene i en stund nå. Volvo har nylig annonsert at selskapet vil produsere bare elektriske og hybride bilder fra 2019. Det teknologiske forspranget virker dessuten stadig mindre, også på infrastruktursiden.

Den samme fremgangsmåten har karakterisert Reed Hastings og Netflix. Fysisk videoutleie ble slått K.O av Netflix (og ulovlig nedlasting) blant annet pga ren bekvemmelighet og en prismodell (all you can eat) som de fysiske konkurrentene som Blockbuster ikke kunne eller var villige til å stå opp imot.

Medaljen hadde dog en bakside. Netflix skjønte fort at inngangsbarrierene for nye potensielle konkurrenter var lave. Både teknologien og forretningsmodellen var enkle å replisere. Den åpenbare veien å gå var å skape eget innhold som kunne binde abonnentene og gjøre dem til lojale kunder. Netflix sitt innhold skulle dermed, etter enhver forretningslogikk, promoteres først på Netflix sin startside.

Netflix måtte dermed gå  «head on» mot deres viktigste samarbeidspartnere, nemlig innholdsleverandørene. Den første store konsekvensen så vi for noen få dager siden da Disney bestemte seg for å trekke deres katalog fra tjenesten fra 2019. Innholdsgiganten vil etablere sin egen Disney strømmingstjeneste, et logisk steg for et konsern som har hatt sin egen Disney Channel på kabel TV i mange år.  Det er ingen grunn hvorfor andre store innholdsleverandørene som allerede har sine egen kanaler på kabel ikke skal følge Disney og trekker sitt innhold fra Netflix. Paramount og NBC Universal (som eies av kabelTV giganten Comcast) kan teoretisk gjøre det samme i morgen.

Jeg har påstått flere ganger før at man ikke kan slå matematikk ved å spille helt. Den brutale realiteten blir målt i dollar, og den ser ikke pent ut for hverken Tesla eller Netflix.

image00260
Kilde: wallstreetpit.com

Tesla har en gjeldspost i balansen som nådde 10 milliarder USD i Q2 i år. Cash Flows er fortsatt negative etter 14 år (Snakk om «tålmodige investorer»). Tesla 3 og målet med én million Tesa biler i året innebærer enda mer press på kontantstrømmene.

«If what they have to spend to build those assembly lines is what a typical automobile company spends, there is no way they’re worth $50 billion»  – Aswath Amodaran

Alt dette har fått Aswath Amodaran, kanskje verdens største autoritet innen verdivurdering, å påstå at  «If what they have to spend to build those assembly lines is what a typical automobile company spends, there is no way they’re worth $50 billion».

Netflix har det ikke så mye bedre. Selskapet har 1,5 mrd USD cash i balansen, men må bruke 6 mrd årlig på nytt innhold og har 4,6 mrd USD i kortsiktig gjeld med 1,5 mrd i negativ kontantstrøm.

Veien videre er egentlig satt for begge gigantene. Tesla må kunne løfte eller beholde sin status og dermed kunne kreve en premium pris over resten av bransjen. Det er samme strategi som Apple har fulgt med iPhone og som har gjort at giganten fra Cupertino kaprer ca. 90% av profitten blant smartphone produsentene. Alternativt kan Tesla revolusjonere produksjonsmetodene slik at kostnadene per bil ender opp betydelig under bransjens standard. Elon Musk blir i så fall den nye Henry Ford.

Netflix på sin side må fortsette å vokse, kanskje enda fortere enn frem til nå, for å gjøre seg uunnværlig som distribusjonskanal for innholdseiere. Reed Hastings må da håpe på at aksjonærene viser samme tålmodighet i fremtiden også, reflektert i en P/E ratio på over 200 per i dags dato.


Lucas Weldeghebriel og jeg har diskutert både Tesla og Netflix på vår ukentlige podcast på shifter.no.

Om Tesla:

Her-knapp -2

Om Netflix:

Her-knapp -2


Elon Musk og Reed Hastings er to modige ledere som har strukket disrupsjonsteorien til dens ytterligste grenser. Prisen selskapene de leder har betalt for deres heltemodige holding blir større for hver dag som går. Tesla 3 og Netflix «Disney moment» kommer til å bli grundig beskrevet i handelsskolene verden over om ikke så mange år. Det er nå det gjelder for både Musk, Hastings, og aksjonærene til selskapene de leder.

Interessant? Del gjerne!

GDPR og PSD2 – slik henger de sammen

To avgjørende direktiver trer i kraft om få måneder. Det ene skal åpne vår banks data for tredjepartsaktører. Det andre skal beskytte oss forbrukere mot å miste kontroll over våre egne finansielle data. Charlotte Thuesen i Deloitte forklarer i dette gjesteinnlegg hvordan begge to henger sammen.

Nytt personvernregelverk nærmer seg med stormskritt, og det er på tide å få orden på personvernet i virksomhetene rundt om. Nytt regelverk, gjerne forkortet til GDPR (EU/2016/679 General Data Protection Regulation), introduserer både nye, klarere og mer omfattende regler for de som behandler personopplysninger. Det er ingen snarveier til godt personvern i virksomheten, men noen tiltak kan gjøre det lettere å oppfylle en del av de nye kravene. Ett sted å starte er å få kontroll over hvilke opplysninger virksomheten behandler og, ikke minst, sørge for gyldig behandlingsgrunnlag for opplysningene.

Charlotte
Charlotte Thuesen, advokatfullmektig, Deloitte

Ingen har lov til å behandle noens personopplysninger uten et gyldig behandlingsgrunnlag. Et behandlingsgrunnlag er det juridiske grunnlaget for at man kan starte behandling om noens personopplysninger. Hovedregelen og det viktigste grunnlaget er samtykke. Andre gyldige grunnlag er for eksempel lovhjemmel, eller at behandlingen er nødvendig for å oppfylle en avtale eller for å vareta en berettiget interesse. Merk at ingen av grunnlagene rekker lenger enn det som er nødvendig for oppfyllelse av det konkrete formålet som virksomheten har for behandlingen. Derfor kan det å innhente et samtykke være svært nyttig også i for eksempel kontraktsforhold.

Dersom en har kontroll over samtykkebehandlingen vil bedriften være et godt stykke på veien til et godt personvern.

Med GDPR får virksomheter et økt krav til dokumentasjon. Det gjelder også for behandling med grunnlag i samtykke, hvor en etter de nye kravene må kunne demonstrere at et individ faktisk har avgitt sitt samtykke.

I kravet til demonstrasjon ligger det i realiteten både krav om fortrinnsvis skriftlig og elektronisk dokumentasjon, og i mange tilfeller et krav om å kunne verifisere at samtykket er avgitt av den rette personen. I mange tilfeller kan det derfor tenkes at virksomheten må benytte en metode for innhenting av samtykker som omfatter autentisering av privatpersoner.

Et gyldig samtykke må være frivillig, uttrykkelig og informert. Informasjonen må være lett tilgjengelig, presentert på en måte som er enkelt forståelig, og mulig å skille fra annen informasjon. Samtykkeformularet skal ikke være en del av generelle vilkår; det må håndteres separat og presenteres på en forståelig måte. Bakgrunner er at en, for å kunne avgi et gyldig samtykke, må få nok informasjon om behandlingen. Det vil si kunnskap om omfanget av denne, og en faktisk forståelse av hvordan personopplysningene behandles.

Informasjonen som gis kan sees på som en avtalerettslig forpliktelse og det kan være lurt å bruke litt tid på å lage et gode informasjonstekster. Dette vil legge premissene for hvordan dataene i ettertid kan brukes. Samtidig må ikke adgangen til bruken av opplysningene være for vid. Da kan samtykke lett bli satt til side, eller den registrerte kan vegre seg mot å samtykke.

Personvernregelverket er i stor grad et forbrukerregelverk, og nye rettigheter til den registrerte i GDPR gjør samtykke til et aktuelt og viktig prinsipp. En personopplysning eies av den enkelte, og et samtykke kan når som helst trekkes tilbake. Det stilles derfor som krav i GDPR at et samtykke skal være like enkelt å trekke som å avgi, og dette er noe virksomhetene må klare å håndtere – fortrinnsvis automatisk. Det stilles derfor også krav om at det skal gis informasjon om hvordan et samtykke kan trekkes tilbake før behandlingen starter.

Samtykke har en viktig funksjonalitet på også andre områder. Med GDPR får forbrukere eksempelvis en rett til å ta med personopplysninger videre til en konkurrent og over i andre tjenester. Dette kalles retten til dataportabilitet. Ved henvendelse om dataportabilitet vil det være avgjørende å kunne bekrefte at det foreligger et samtykke, både hos virksomheten som skal overføre opplysningene, men også hos virksomheten som skal motta disse. Mottaker av opplysningene vil få et selvstendig ansvar for å kunne dokumentere et eget behandlingsgrunnlag for videre behandling av opplysningene.

Samtykkespørsmål er også sentralt innen markedsføring. Som det klare utgangspunkt vil det å ta kontakt med kunder i markedsføringssammenheng i utgangspunktet kreve samtykke. Etter nylige vedtatte endringer i markedsføringsloven kan næringsdrivende likevel ta kontakt med kunder i eksisterende kundeforhold via telefon og alminnelig post for markedsføring av den næringsdrivendes egne varer, tjenester eller andre ytelser tilsvarende de ytelser som kundeforholdet allerede bygger på. Forutsetningen er at kunden frivillig har avgitt sine opplysninger i forbindelse med salg, eller innsamling.

Et tredje område samtykker gjør seg gjeldende er innen området for betalingstjenester. Et nytt direktiv fra EU, PSD2-direktivet (EU/2015/2366 Payment Services Directive 2) stadfester at en kunde har eierskap til egne data, samtidig som konkurransen åpnes opp. Direktivet åpner opp for at tredjeparter kan få tilgang til bank- og kontoinformasjon, etter et samtykke fra kunden. I praksis betyr det noe av det samme som retten til dataportabilitet; en kunde kan dele egen informasjon med de tjenestene en selv ønsker å ta i bruk.

Virksomheter som har kontroll på samtykkebehandlingen gjør veldig mye riktig og vil være på god vei til etterlevelse av GDPR ved å kunne dokumentere at de i det hele tatt har lov til å behandle opplysningene. Virksomheter som har på plass et gyldig samtykke vil også være i bedre posisjon til å ivareta forbrukeres rettigheter. Virksomheter som elektronisk kan administrere samtykker vil på en ryddig og systematisk måte enkelt kunne demonstrere at de prioriterer personvern. De vil også ha et godt utgangspunkt for videre å kunne dokumentere hvordan de ellers behandler deres personopplysninger – noe som er meget sentralt etter GDPR.

Charlotte Elise Thuesen er advokatfullmektig i Deloitte Legal. Hun har fra tidligere tre års erfaring fra offentlig sektor i Kommunal- og moderniseringsdepartementet med forenklings- og effektiviseringsarbeid i avdeling for IKT og fornying.

Interessant? Del gjerne!