Hva 93 milliarder dollar betyr for Norge i en verden styrt av kunstig intelligens

Mandag 22.5 spilte jeg inn andre podcast i serien om corporate innovation og internettøkonomien sammen med Lucas Weldeghebriel (Shifter.no).

De temaene som ble valgt var Googles I/O utviklerkonferanse og det gigantiske investeringsfondet på 93 milliarder dollar som den japanske telekomoperatøren Softbank har etablert med hjelp av Apple, Foxconn og Qualcomm.

Målet med fondet, det største av denne typen noensinne, er å «To solve the biggest challenges facing humanity today». Fokuset? Infrastructur, IoT, telekom… og kunstig intelligens.

Samtidig, på I/O konferansen gjorde Google det klinkende klart at de satser stort på kunstig intelligens og assistenter som skal hjelpe deg med alt fra å bestille og betale pizza til å sette opp Wifi-en din hjemme. Alle de andre internettøkosystemene og de viktigste chip-utviklere har kastet seg på AI-bølgen.

Fondet på 10 milliarder kroner som ”gründeropprøret” foreslo nylig virker plutselig latterlig ubetydelig fremfor de gigantiske summene og markedskreftene som rår på global basis. Lucas og jeg diskuterer om Norge fortsatt har en sjanse i internettøkonomien og i så fall hvilke kjøreregler som norske gründere bør følge. Vi trenger en strategi for Norge med tanke på internettøkonomien. Eller bør landet kanskje rett og slett la være?

Her-knapp -2

Interessant? Del gjerne!

How Nvidia managed to conquer the AI market

Artificial Intelligence is exploding both in market significance and number of applications. In less than four years, a relatively humble producer of graphic boards for PCs has become the indisputable leader of this new technological revolution. How was it possible and what can CEOs in tech learn from it?

Not everyone has heard of Nvidia. The company used to be known as the biggest designer and manufacturer  of GPU (Graphic Processor Unit) chips. This is a critical hardware board that makes the explosive speed of graphics in, for example, video games possible. Most PCs include the Nvidia GPU. The newly released Nintendo Switch game console is based on the Nvidia Tegra GPU.

However, this is only half of the story. Since the serious eruption of Artificial Intelligence, sales, market share and profits of Nvidia have soared. Its share price has multiplied by 7 in the last two years. Its P/E ratio has climbed to a nosebleed value of 46, indicating that investors don’t expect the company’s growth to slow down in the foreseeable future.

Nvidia-shares
Nvidia share price has exploded (source: Yahoo Finance)

How is it possible? How could a brilliant, yet stable company mostly linked to a stagnating market (PCs) suddenly rise surfing the wave of AI? What can CEOs in tech learn from it?

The story of Nvidia and AI is a typical case of skills and luck, or as it is academically called:  «Emerging strategies».

Indeed, Nvidia had not enjoyed this amazing journey without events that were absolutely outside its reach and control. It was almost by chance that Google, as a part of its new ventures, decided that AI would be a new area to focus on. It made of course sense because the search giant owns an amazing amount of data, a necessary prerequisite to succeed when implementing artificial intelligence services. Google BRAIN project was thus launched in 2011 as part of the Google X incubator.

A main question became apparent. Which hardware should the AI algorithms run on? It happens that AI needs massive amounts of fast computation, and the chips that can provide it are GPUs. When Google decided to build its first BRAIN computer on the GPUs provided by Nvidia instead of rival AMD, the fate of both companies got sealed. Nvidia would become stronger, learn faster how to design AI-specific boards, build brand and reduce sense of risk for decision makers and startups betting on AI around the world.

The result? In just one year, from 2014 to 2015, Nvidia market share on GPUs rocketed to 82% as the AI industry reached escape velocity. AMD saw its own market share trounced to just 18% from 40%.

Nvidia-AMD

The disparate fate of both companies, is also reflected in the amount of resources that both companies, Nvidia and AMD have dedicated to R&D since the BRAIN-year zero 2011. Thanks to the external help from Google, Nvidia was able to foresee the birth and probable growth of the Artificial Intelligence market. As a result, it boosted its R&D expenses to improve the GPU performance at the top of the market, thus claiming the dominant position as the king of AI.

AMD on the other side, got blind-sided. It had no clear AI customer and had to stick to a customer, the PC industry, that was stagnating under the pressure of the iPad and other tablets. In which probably was a rational strategic decision, the management of AMD reduced R&D expenses and focused on the low-end of the GPU marked. It was the  kiss of death for AMD.

AMD-Nvidia-RD
Nvidia, AMD R&D expenses 2011 – 2015 (source: wccftech.com)

Today, Nvidia has 70% market share of GPU, AMD has pushed it up to 30%. What about almighty Intel, you may ask yourself? Well, Intel is nowhere to be seen. They lost the AI train a long time ago. Not sure they ever will become a relevant player in this industry at all.

The chain of events that has lead Nvidia to its current position is indeed the result of an extraordinary lucky strike that neither Nvidia nor AMD could have foreseen. CEOs and decision makers in the tech industry can nevertheless extract valuable insights from the from this story. AMD could indeed have done better. I discuss it in the post: What CEOs can learn from the rise of Nvidia.

Main takeaways:

  • Get out of the building
  • Beware the cost-cutting trap
  • Make market share a top priority
  • Expand to new customers that may need your technology too

Read: What CEOs can learn from the rise of Nvidia

Interesting? Share it with your peers!

Ukens oppdatering om corporate innovation og internettøkonomien

Lucas Weldeghebriel (Shifter.no) og jeg diskuterer forrige ukens viktigste saker innen corporate innovation, teknologi og internettøkonomien i en ny fersk podcast.

 

Forrige mandag spilte Lucas H. Weldeghebriel og jeg inn en podcast på Shifter.no, som skal være den første av en ukentlige serie. Vi skal diskutere ukens viktigste nyhetene om corporate innovation,  internettøkonomien og teknologi. Jeg kommer til å publisere podcasten på denne bloggen noen dager senere og kommentere noe av podcasten også.

Denne gangen har vi snakket om følgende temaer:

  • Snapsale vs. Schibsted. Hvorfor gikk det som det gikk og hvorfor det ikke kunne gå på en annen måte. Hva kan norske gründere lære av denne historien og hvilke punkter bør et gründerselskap sjekke før de signerer en avtale med en mye større bedrift?
  • De store internettgigantene har sluppet kvartalsresultatene for Q1. Alle har gjort det veldig bra. Hvorfor ble Facebook straffet av aksjemarkedet mens Amazon-aksjene gikk opp 4% etter resultataene ble kjent? Hva kan ledere i store norske innovative bedrifter lære av det?
  • VIPPS har lansert Vipps Go. Nå kan småforretninger og foreninger tilby sine produkter nettbutikk-tjenester via Vipps. Det kan sammenliknes med en «klikk og hent» tjeneste på en nettbutikk. Hvorfor gjør Vipps dette og kan dette være riktig forsvarsmekanisme i tilfelle Facebook kommer med sine betalingstjenester til Norge?  Skandiabanken på sin side har lansert en ny funksjon som gir kundene oversikt over deres plasseringer i kryptovaluta direkte i nettbanken. Det er åpenbart at både Vipps og Skandiabanken vil gå fra en tradisjonell bankrolle til å tilby en tjenesteplattform for tredjeparter.  Hvorfor gjør de dette?
  • Tidsskriftet The Economist har lansert et forslag om å regulere internettgigantene (Amazon, Google, Facebook, Microsoft…) på grunnlag av deres nesten absolutte og økende kontroll over dataene som forbrukere og virksomheter genererer på internett. Lucas og jeg diskuterer til tider heftig om temaet. Er et sånt forslag etisk? Kan det være effektivt? Hva lærer oss andre tungt regulerte industrier som telekom om sånne prosesser?

Enjoy!

Interessant? Del gjerne!

Why regulating Google and Facebook would be wrong… and dangerous

The Economist has suggested to regulate the internet giants. The goal would be to limit their control on the data the internet economy is built on. For the good of our society, I hope politicians don’t listen.

On May 6th The Economist published an articles with the suggestive title «The world’s most valuable resource is no longer oil, but data».  The article explains an old mantra: A handful of companies – Google, Amazon, Facebook, Microsoft… – are accumulating extreme wealth by means of the data they get from the users of their products.

The novelty resides, however, in the argumentation of the article. The newspaper defends the need of limiting the hegemony of those internet giants over the data they have worked so hard to access, analyze, refine and utilize. The Economist argues that those very companies should therefore be regulated. Two possibilities are proposed:

  • The break up of the internet giants into smaller companies (mini Googles, mini Facebooks, mini Amazons etc.). Here the precedent is the break up of Standard Oil (and for us that have IT and Telecom at heart, AT&T)
  • To force those companies to open their vaults and give access to third parties to the data they have. The mirror here is the PSD2 directive in the EU. Starting in 2018, this directive will force European banks to open the bank accounts of their customers to third party payment services, in theory stimulating competition and a more efficient market for financial services.

I deeply disagree with the need of regulating or breaking up the masters of the internet economy in the ways proposed by The Economist.

First of all, I consider it immoral. The natural ambition of establishing Over The Top (OTT) companies is by definition global. As an example, the mission of Google is «to organize the world’s information and make it universally accessible and useful». Facebook has a mission with global ambitions too: «to give people the power to share and make the world more open and connected.»  Throughout the years, these companies have consistently done exactly what they have said they would do. They have executed brilliantly. Why should regulatory third parties punish them for their success? In addition, the shareholder base of those giants have relied on their vision, mission, business model and competitive advantage in order to secure the return of their investment. The Norwegian Government Pension Fund is a heavy shareholder of these companies, with the intention of securing a fair income for the elderly in the country. Why should any regulatory force put the retirements of Norwegians in jeopardy in the name of hypothetical and unproven threats?

Second, it won’t work. It never has. The breakup of AT&T is a good example. When telephony titan AT&T was split into eight different companies in 1982, regulators congratulated themselves. They chose to ignore the fundamentals of market dynamics and the economies of scale necessary to operate and upgrade telecom infrastructure. The result? A long series of re-mergers and restructuring processes has lead to the AT&T and Verizon quasi-duopoly that exists today in USA.

ATT-breakup
The futile breakup of AT&T – source: The Wall Street Journal

As Nilay Patel, a journalist of The Verge wrote:

«How many dollars of value and hours of effort have been sucked up inside these ill-fated remixes of content and infrastructure giants? How many good ideas died because these companies were spending time and money chasing these doomed integrations instead?»

In the internet economy, scale and/ or network effects are essential to win and even to survive. Search, social media, cloud, even e-commerce are natural monopolies. Political decisions cannot alter market reality. Splitting the internet giants would have the same effect as splitting AT&T: None.  The costs for society would be, on the other hand, huge.

To force Google et al to give access to their data to third parties is also an exercise in ideological blindness. We can look back in time again and see how this kind of exercise lead to severe consequences in the long run. In the 90s, European regulators forced the national telecommunication companies to open their cellular infrastructure to third parties – the so called Mobil Virtual Network Operators or MVNOs. Immediately, hundreds of new mobile companies appeared everywhere in Europe. The Chess and Teletopia of the world forced the price of mobile communications rapidly down, as the plot was designed to achieve. However, once again market realities became impossible to beat. The ruthless law of economies of scale eventually won. Today, there are hardly any relevant MVNOs left. They have gone bankrupt or have been acquired by the incumbents.

The consequences of this regulatory experiment have nonetheless been a disaster for the old continent. Lower prices forced by the artificial introduction of the MVNOs, combined with few possibilities of mergers within state borders, have exhausted the balance sheets of European telecoms. This has badly limited the investment capacity in new infrastructure. As a result, Europe has gone from having a leading telecom infrastructure in the 90s to lagging behind USA and developed Asia countries. A serious collateral casualty has been the fall of the European telco equipment manufacturers. Specially Ericsson has been brutally hit. Its credit rating has recently been cut to «junk» by Moody’s.

Which would be the consequences of allowing third parties to feast on data today owned by Google, Facebook and Amazon? How would it affect the appetite of those tech titans for investments in Artificial Intelligence and other technologies that may be key for the development of our society ?

I really hope our politicians never fall to the temptation of trading the progress of humanity for an instant and temporary ideological satisfaction.

Interesting? Share it with your peers!

Hva norske gründere egentlig kan lære av Snapsale caset

Historien om Snapsale vekker mange sterke men irrelevante følelser. Det er hva norske gründere kan lære av den som er viktig, To konklusjoner peker seg ut.

Det har stormet i det siste rundt gründerselskapet Snapsale og Schibsted konsernet. Saken som Dagens Næringsliv lanserte for litt over en uke siden har vekket lidenskapelige reaksjoner. Disse har stor sett basert seg på å stille spørsmålstegn rundt de etiske retningslinjene som Schibsted følger i sitt forhold til gründerbedrifter.

Det er på tide å innse at det ikke hjelper å forholde seg til en virkelighet som ikke eksisterer og se fakta inn i øynene. Det er ingen vits i å prøve å romantisere livet som gründer eller idealisere maktforholdet mellom aktørene i den nådeløse start-up økonomien. Å være gründer er knallhardt (jeg vet det fordi jeg har vært det selv) og livsstilen som følger blir fort personlig ødeleggende for de som ikke lykkes umiddelbart. Å være investor i en verden der teknologi utvikler seg eksponensielt fort er nesten like tøft. I de aller fleste tilfellene som jeg kjenner forfølger gründeren en lite konkret fantasi uten mulighet til å lykkes og brenner på veien mot veggen egne penger, penger fra de berømte FFF (Friends, Fools and Family) og, i noen tilfeller, også penger fra profesjonelle investorer.

Det er derfor det er så viktig å se på Snapsale-caset faglig i sin helhet og ekstrahere to nyttige konklusjoner som norske gründere kan lære av. 

Konklusjon nummer 1: «Det viktigste er teamet, ikke ideen» er en romantisering og en myte uten noen form for faktabasert bevis. Ifølge CB Insights, bare 10 prosent av alle startups som i det hele tatt klarer å gå gjennom den første finansieringsrunde fra Venture Capital klarer og bli en stor suksess. Skal dette bety at de skarpeste VCene i Silicon Valley bare klarer å identifisere et bra team 1 av 10 ganger? Det er høyst usannsynlig. Det peker heller på at ingen gründerteam kan redde en idé som ikke er bra nok.

Det som derimot viser seg å være ekstremt viktig er hvem som gründerteamet klarer å rekruttere underveis. Når idéen er god nok og «crunch time» er kommet er det essensielt at de ansatte i den unge bedriften holder ut og presterer. Dette har en viktig implikasjon. Gründere må lete etter corporations og investorer som kan bevise at de har et utmerket nettverk av individer med talent og erfaring i det området gründeren prøver å lykkes i.  I noen tilfeller kan det være spesielt kritisk, som når ideen er basert på ekstremt konkurranseutsatte og vanskelige forretningsmodeller, som for eksempel nettverkseffekter, sosiale medier eller digital reklame.

Et godt eksempel er Google. De første profesjonelle investorene i selskapet, Kleiner Perkins Caufield & Byers og Sequoia Capital forsto fort potensialet som Google skjulte. Deres beslutning ble å tvinge gründerne, Larry Page and Sergey Brin, å ansette en erfaren og smart CEO fra deres nettverk. Valget falt på Eric Schmidt. Resten er historie.

Konklusjon nummer to: Pivotering er ingen løsning, men derimot et alvorlig tegn på at selskapet har store problemer og er sannsynligvis på vei mot konkurs.

Pivotering er et sentralt konsept i Lean Startup filosofien, som jeg har både studert og brukt. Det defineres som:

«a structured course correction designed to test new fundamental hypothesis about the product, strategy and engine of growth.»

Uttrykket  «designed to test hypothesis» bærer hele verdien i definisjonen. Det er OK å pivotere i en eksperimentell fase, med få ressurser allokert og få eller ingen forpliktelser overfor forretningspartnere. Det betyr bare at forretningsideen var i utgangspunktet dårlig. Det er uhyre mye mer vanskelig og veldig dyrt å pivotere når operasjonene er i gang, ansatte med spesifikke ferdigheter krever en lønn og man har lovet bort resultater til kunder, partnere og investorer. I Silicon Valley kan man kanskje finne investorer som har «deep pockets» og er villige til å satse på de samme gründerne én gang til. I de fleste andre stedene gir det mye mer mening for en investor å la bedriften dø og satse på noen andre som kan utvikle «pivoten» uten legacy å forholde seg til.

Til refleksjon: Trengte Apple å pivotere da selskapet lanserte Apple II eller iPoden? Trengte Facebook å pivotere i det hele tatt? Google? Twitter er derimot resultatet av en pivot, og har aldri klart å tjene penger.

Den sosiale lånetjenesten Skylib pivoterte til Snapsale. Resultatet kjenner vi allerede.

Interessant? Del gjerne!

Er Schibsted et monster?

Det er vanskelig å ikke føle sympati for en gründer som dedikerer seks år av sitt liv til å bygge opp en bedrift for å så måtte selge den for en billig penge. Ble Snapsale virkelig sviktet av Schibsted?

Lørdag 29. april publiserte Dagens Næringsliv en hjerteskjærende artikkel om gründerbedriften Snapsale. Overskriften ”Ribbet” beskriver godt innholdet. I løpet av tolv sider utfoldes historien om gründeren Geir Engdahl, og hvordan selskapet han prøvde å bygge opp i løpet av seks år ble ”skrudd” av storkonsernet Schibsted.

Artikkelen sparer ikke på lingvistiske finesser som ”knuste drømmer”, ”defensiv investering” og ”industrispionasje”. Etter å ha lest saken kan man lett sitte igjen med et inntrykk av at konsernet Schibsted driver med generell dårlig forretningsetikk overfor gründere. Stemmer det? Hvordan kunne forholdet mellom den lille oppstartsbedriften og mediegiganten utvikle seg til gjensidig mistillit på så kort tid?

For å avklare dette spørsmålet er det nok med å finne igjen en veldig avklarende passasje i teksten. Engdahl stiller seg et spørsmål etter å ha hørt om Schibsteds satsing på Snapsale-konkurrenten Shpock for første gang:

”Var hensynet til Snapsale helt underordnet Schibsteds ambisjon om å bli nummer én i verden?”

Svaret er mest sannsynligvis ja.

Ikke nok med det. Ledelsen i Schibsted hadde gjort en særdeles dårlig jobb dersom de hadde puttet en liten gründerbedrift med et tilsynelatende uferdig produkt, uten nevneverdig omsetning og knapt noen brukere foran konsernets hovedstrategi og aksjonærenes interesser.

Til tross for all sympatien som Engdahl vekker hos leseren, realiteten er at Snapsale hadde kommet altfor sent til det globale mobile rubrikkmarkedet. I internettøkonomien finnes det ikke sølvmedaljer. Gründerbedriften hadde dermed gjort seg selv irrelevant allerede før Schibsted kom på eiersiden. Shpock derimot hadde både operasjoner i gang, skala, og ti millioner brukere. Det brutale og ultra-konkurranseutsatte rubrikkmarkedet ga etter hvert ledelsen i Schibsted ikke noe valg: De måtte satse på Shpock og glemme Snapsale.

Strategien har vært vellykket. I dag kjører både Shpock og den New York-baserte konkurrenten Letgo intense reklamekampanjer på TV og andre medier. Letgo kom egentlig først på banen. Etter min mening er det med et skrik at Schibsted har klart å ta opp kampen mot amerikanerne, takket være det raske oppkjøpet av Shpock.

Historien om Snapsale inneholder mange dramatiske aspekter både for gründerne og for Schibsted. Samtidig bør gründerbedrifter på jakt etter en investor lese den som et eksempel på hvordan forretningslogikken fungerer i interaksjonen mellom gründerbedrifter og etablerte større selskaper. Jeg har skrevet flere ganger tidligere om dette spesielle og skjøre forholdet.

For det første er det viktig å forstå at en gründer uten penger og med dårlig tid har ingen makt i en oppkjøpssituasjon. Dette er spesielt aktuelt dersom gründerbedriften ikke kan vise til noen reelle kommersielle resultater ennå. Motparten kommer selvfølgelig til å utnytte dette i nesten alle tilfeller og tvinge gjennom betingelser som de facto gir full kontroll over virksomheten. Dette er ikke urettferdig. Det er derimot en rasjonell måte å øke den potensielle avkastingen for storbedriftens aksjonærer og samtidig minske potensielle risikoer ved investeringen. Vi snakker dessuten ikke om et nytt fenomen. Både Steve Jobs i Apple og Rod Canion i Compaq måtte oppleve ydmykelsen av å ble kastet ut av sitt eget selskap.

Både Venture Capital selskaper og industrielle investorer vil dessuten nesten alltid ha en tendens til å dekke ”alle odds” ved å investere i ulike selskaper som beveger seg mot det samme markedssegmentet eller bruker variasjoner av samme teknologi. I en verden der både teknologien og forretningsmodeller endrer seg i svimlende tempo å gjøre det motsatte hadde vært direkte ulogisk.

Gründeren må alltid ha avklart på forhånd hvordan storbedriften har tenkt seg å skalere investeringsobjektet videre, på hvilken måte og ifølge hvilke strategiske retningslinjer.

Gründere har en tilbøyelighet til å påstå at de ikke har konkurrenter og at forretningsidéen deres er unik. I realiteten er det sjeldent slik, selv om konkurrenten kanskje sitter i USA, Tyskland eller Australia. I internettøkonomien geografi og fysiske avstander betyr veldig lite.

Endelig er det essensielt at gründeren undersøker storbedriften. Hvilken atferdsmønster har den overfor oppkjøpsobjektene? Hvor suksessfulle har deres oppkjøpshistorikk vært? Er storbedriften kjent for å omorganisere med jevne mellomrom og miste interessen for oppkjøpsobjektet i prosessen?

Schibsted er ingen monster. Historien om Snapsale er historien om to selskaper som desperat prøvde å beskyte sin posisjon i den nådeløse internettøkonomien. Begge hadde dårlig tid, måtte bevege seg raskt og tok enorme risikoer og dristige beslutninger underveis.

Når interessene mellom Schibsted og Snapsale ikke var sammenfallende lenger ble skilsmissen umulig å unngå.

Dette innlegget ble først publisert i E24.no.

Interessant? Del gjerne!

Hva kan store og små IT bedrifter gjøre sammen for helsesektoren i Norge?

Den norske offentlige helsesektoren er i fare. Det finnes en arena der innovative vekstselskaper og etablerte IT bedrifter kan redde den sammen: Connect Turning Tables

Vi har hørt lenge at den offentlige helsesektoren, både i Norge og i de fleste landene i verden, er i fare. Vi har alle hørt om de tilfellene der legene og helsepersonell må jobbe mye lengre enn arbeidsmiljøloven egentlig tillater. Vi har lest om patienter som ligger i korridorene og venter på behandling.

Myndighetene verden rundt vet at utfordringene egentlig bare har begynt å dukke opp. Eldrebølgen vll slå oss i Norge allerede i 2025, det vi si om kun åtte år. I 2060 vil andelen av befolkningen som er eldre enn 70 år utgjøre nesten 20 prosent, altså nesten en fordobling av det vi opplever i dag. Et så stort antall mennesker som trenger behandling, stadig sterkere medisiner og omsorg til daglig blir veldig dyrt, kanskje til og med uhåndterbart.

De fleste er enige i at disse utfordringene kun kan løses med teknologi. Samtidig er det fortsatt vanskelig for små innovative bedrifter å levere til offentlige helseforetak. Store IT bedrifter på sin side pådrar seg ofte store komplekse moderniseringsprosjekter, som fort kan stjele alt fokus.

Fra mine samtaler med både små og store IT bedrifter vet jeg at de vil gjerne snakke med hverandre og lære av hverandre. Men hvordan?

Jeg er medlem i Connect Østlandet. Connect Østlandet har utviklet en ny type konferanse akkurat mot denne problemstillingen: Turning Tables

Connect Turning Tables er en serie med konferanser der vekstselskaper og etablerte bedrifter utfordrer og får råd fra hverandre. To banebrytende vekstselskaper presenterer sine muligheter og utfordringer for et panel bestående av eksperter fra ledende bedrifter i bransjen. Deretter presenterer en ledende etablert bedrift i bransjen sine utfordringer for at panel bestående av innovative vekstselskaper. Et engasjert publikum i salen deltar ivrig i diskusjonene.

Resultatet blir en lynrask innsikt i måter å løse felles problemstillinger på som kanskje kan ende opp i varige partnerskap og til og med oppkjøp. Vi kompletterer konferansen med innsiktsfull foredrag om innovasjon og disrupsjon i bransjen.

Etter en suksessfull Turning Tables konferanse om kraftbransjen i januar er det nå helse som står for tur.

Hvordan kan etablerte bedrifter og vekstselskaper jobbe sammen for en bærekraftig helsesektor i Norge?

Ledende teknologiselskaper som IBM og DIPS vil dele deres erfaringer og utfordringer innen helsesektoren med salen og med vekstselskaper. De anerkjente vekstcasene Attensi og Dignio vil definere sine posisjoner i markedet og håper på reflekterte tilbakemeldinger fra ekspert-panelet.

Er du interessert i å vite hvordan samarbeid og partnerskap mellom store IT bedrifter og innovative vekstselskaper kan gjøre helsesektoren i Norge bedre, anbefaler jeg deg å delta.

Velkommen til Connect Turning Tables – Disrupting Healthcare, 1. juni på IBM hovedkontor i  Lakkegata 53, Oslo sentrum.

Meld-knapp

Foredragsholdere og paneldeltakere:

Panel

Program:  

Program

Meld-knapp

Interessant? Del gjerne!