Derfor har disrupsjonens alder gjort R&I viktigere enn noensinne

I Norge som i resten av verden er R&I fortsatt et avgjørende element i kampen om kundene og fortjeneste. De som glemmer det kan fort miste bunnlinjen i regnskapet.

Hele min karriere har jeg jobbet for teknologiselskaper. Jeg har sett hvordan produkter som inkorporerer specs som kunden er villig til å betale ekstra for har erobret markedet på få år og sikret en preferert posisjonering i mange år.

Det er derfor merkelig for meg når stadig flere ledere og innovatører ignorerer verdien av teknologi med variasjoner av setningen: «teknologien fikser man bare».

Siden finanskrisen og den ultra-ekspansive pengepolitikken fra FED – og alle de andre sentralbankene – har vi vært vitne til en økende trend i denne trivialiseringen av rollen som teknologi spiller i verdiskapning. Silicon Valley og andre har oversvømt oss med historier om selskaper som fra starten av bruker standard teknologi (off the shelf) og som har erobret verden på kort tid. Twitter, Uber, Box, Spotify, Xiaomi, Snapchat… Listen er lang.

Likevel har ingen av disse selskapene tjent penger ennå til tross for mye glam og gloss. De fleste blant dem vet ikke engang hvordan de skal tjene penger i fremtiden heller. Deres strategi basert på å bruke standard teknologi som motor i deres operasjoner har gjort deres forretningsmodeller til en grotesk vits. Det vi har vitnet siden finanskrisen er simpelthen en massiv feilallokering av kapital.

Snapchat er sannsynligvis arketypen av denne tankegangen. «The camera company» skal snart børsnoteres. Det er fortsatt et så gigantisk pengesluk at CEO og medgründer Evan Spiegel advarer svart på hvitt i prospektet til investorene at «selskapet kanskje aldri vil tjene penger».  Verdien av selskapet som Mr. Spiegel likevel sikter mot etter børsnoteringen? Tjue milliarder dollar, for et selskap som aldri har tjent penger og kanskje aldri vil gjøre det ifølge gründeren selv. Go figure.

Disse selskapenes strategi basert på å bruke standard teknologi som motor i deres kjerneoperasjoner har gjort deres forretningsmodeller til en grotesk vits

Realiteten er at å utvikle egen overlegen teknologi rettet mot parametrene som kunden prioriterer er fortsatt en av de beste måtene å øke verdien for aksjonærene på sikt. Fra Google til Samsung og Nvidia, de virkelige heltene av internettøkonomien  er som regel de som behersker og kontrollerer teknologien som kundene ikke kan leve uten. Disse klarer kunsten av å både vokse å være profitable.

Fenomenet gjelder i Norge også.

For noen måneder fikk jeg som oppdrag å utførte en analyse av hva som karakteriserer de produksjonsselskapene i Norge som viser konsistent  «double digit growth» over tid. Resultatet ble krystallklart. De få selskapene i Norge som har klart denne bragden over tid er kun de som har satset på produkter basert på egen teknologi og langsiktige mål.

Eksempler på det motsatte, altså selskaper som har mistet troen på egen R&I og tapt, finnes også mange av. Leseren husker kanskje den fancy kampanjen som Ericsson lanserte for flere år siden: «It´s about communication between people…the rest is technology». I dag kjemper Ericsson for sin egen overlevelse.

Egen R&I er fortsatt et verdifullt element når det kommer til å etablere konkurransefortrinn. I disrupsjonens alder, å gi opp egen innovasjon og kjøpe standard teknologi som alle andre konkurrenter også har tilgang til kan fort bety en langsom og uungåelig død for din virksomhet. Your move.

Interessant? Del gjerne!

 

Er Facebook nøkkelen til en ny digital fascisme?

Facebook er i ferd med å kidnappe internett. Er digital fascisme neste steg?

Min venn Kjell-Ola Kleiven er en av Norges mest kjente og dyktige eksperter innen sikkerhetshåndtering, eller risk management om man vil.

Han er også foredragsholder og reiser Norden rundt med sitt foredrag Naive Norge.

Jeg har skrevet et innlegg på hans nylig relanserte blogg – kleivenblogg.com, som anbefales,- om faren som Facebook kan bety for demokratiet i det lange løp. Er politikerne klare over disse farene og hva slags beredskapsplaner har de utviklet mot dem i så fall? Lenken finner leseren her på kleivenblogg.com .

Leseren kan også se på videointervjuet med Kjel-Ola som jeg publiserte i januar om risikoer og personvern ved det digitale samfunnet.

kjellola-salvador
Vi slipper digitale skurker inn i stua

Interessant? Del gjerne!

Derfor klarer ikke din internett-startup å tjene penger

De fleste gründerne jeg treffer klarer ikke å identifisere den reelle grunnen hvorfor deres startup ikke klarer å tjene penger. Heldigvis kan mesteparten av disse grunnene reduseres til bare tre faktorer.

Jeg blir kontaktet av startups med jevne mellomrom.  Det er alltid like fascinerende å treffe gründere som forteller om store planer og om et like stort antall problemstillinger som de møter på veien til drømmen. De har ikke tatt lønn på måneder eller år og det virker som om det er umulig for dem å tjene penger selv om idéen bak bedriften virker fornuftig. Heldigvis tar det ikke mer et par timer foran en whiteboard før en lang liste problemstillinger kan reduseres til én eller kanskje to faktorer.

Det som er felles blant disse faktorene er at de aller fleste er varianter av bare tre hovedårsaker

  • En irrasjonell besettelse for disrupsjon
  • Et desperat press for vekst
  • Mangel på en (reell) forretningsmodell

Først og fremst er det ekstremt viktig for hvilken som helst gründer å forstå at disrupsjon har en pris, og at den er høy. Det er kjekt og fancy å bruke «vi skal disrupte…» setningen foran venner og likesinnede i innovasjonsmiljøer, til og med foran visse angel investors. Hva de færreste begriper er at disrupsjonsteorien forklarer godt hvordan å kapre markedsandeler, men at den sier absolutt ingenting om hvordan å tjene penger på det. Den lille skitne hemmeligheten bak teorien til Clayton Christensen er at nesten alle internett heltene som spiller på disrupsjon -fra Salesforce til Spotify til Vipps- aldri har tjent en eneste krone. Konseptet «profitability» er  nesten et fremmed ord i disrupsjonsteorien. Grunnen er enkel: Hele den opprinnelige teorien baseres på at en disruptør som vil lykkes må først ta markedsandeler i de minst lønnsomme segmentene med en verre teknologi som for det meste mangler differensieringselementer, i hvert fall i starten. Det er ikke vanskelig å forstå at dette fort kan bli en kostbar affære. Et aktuelt eksempel: DNB har brukt 600 millioner kroner på Vipps uten å tjene en eneste krone på selve tjenesten. Har din startup 600 millioner å rute med? Er det kanskje bedre å reflektere over hvordan selskapet kan utvikle en differensiert form av konkurransefortrinn som kan bli verdsatt av lønnsomme kunder?

Den lille skitne hemmeligheten bak disrupsjon teorien er at nesten alle internett heltene som spiller på den -fra Salesforce til Spotify til Vipps- aldri har tjent en eneste krone.

Det andre elementet som hindrer gründere fra å tjene penger er et brutalt og selv-pådratt press for hurtig vekst. Dette presset har to årsaker:

På den ene siden blir vi alle bombardert til daglig med historier om globale teknologiselskaper som har oppnådd eksplosivt vekst på bare få år. Det gjør noe med både gründere og med investorer. Det kan virke som om alt ambisjonsnivå under verdensherredømme på fem år må hviskes i skam.

På den andre siden er de fleste forretningsidéene som preger internettøkonomien basert på veldig tynne marginer og høye volumer. Presset for å vokse hurtig før en konkurrent fra hvor som helst i verden gjør seg dominant blir dermed en rasjonell beslutning, men den er også meget dyr. Med mindre man får tilgang til genuine «deep pockets» blir hver eneste krone fra driften fort brukt på vekstambisjonene. Dermed forsvinner lønna til gründerne også.

Virkeligheten kan være mye mer takknemlig. Å begrense ambisjonene til et enkelt  geografi eller et segment, i hvert fall i begynnelsen eller med en «exit» in tankene, kan i de fleste tilfellene gi eventyret en lykkeligere slutt. Alternativet er å prøve å spille med de store gutta og dra dit de store gutta holder til. Er det en overraskelse at både kahoot og Unacast har flyttet sine operasjoner til finansielle nav som USA og London? Kan din personlige elle familiesituasjon tilpasses en sånn omstilling?

Etter min mening er likevel mangelen på en reell forretningsmodell den mest bekymringsfulle årsaken til at lønnsomheten uteblir også på sikt. Det er så utrolig fristende å tro på at alt vil løse seg når selskapet oppnår en kritisk (og enorm) kundemasse ved å gi bort kjernetjenesten, noe som igjen er ekstremt kostbart. Omsetning og fortjenesten vil sikkert komme fra tilleggstjenester som vi skal lansere senere? De fleste gründerne vet likevel ikke hva disse tjenestene konkret skal være og hvilke konkurrenter man i så fall vil møte. Det er ikke feil å tenke tilleggstjenester som en fremtidig revenue stream, men disse tjenestene bør være identifisert, spesifisert og kvantifisert på forhånd som om de var kjernetjenesten, fordi de kommer til å bli det og selskapet, ansatte og investorer kommer til å måtte leve av dem. Både Google og Facebook var klare fra starten av over at reklame skulle være deres inntektskilde etter hvert. I dag kaprer disse to gigantene 99% av all veksten i digital reklame i USA.

Gründere som vil lansere en internett-basert tjeneste bør først tenke hardt og lenge om på hvilken måte de vil leve drømmen og på hvilken måte de vil konkurrere i den brutale internettøkonomien. Dersom målet er å bygge en bærekraftig og profitabel forretning kan det være nyttig å overvinne den instinktive tiltrekningen mot disrupsjon, radikal vekst og tro på udefinerte fremtidige tilleggstjenester. Differensiering, segmentering og en konkret  og profitabel kjernetjeneste er antakeligvis et bedre alternativ.

Interessant? Del gjerne!

Derfor måtte Vipps vinne…enn så lenge

mCash hadde aldri en sjanse. Det er ikke sikkert at Vipps har det i det lange løp heller. Lederne i norsk næringsliv må forstå og mestre de internettøkonomiens nådeløse lover hvis de vil unngå feilinvesteringer i millionklasse.

Mandag 13. februar ble det klart at Vipps har blitt den store vinneren blant de bank-eide betalingsløsningene i Norge. DnB var først ute med løsningen Vipps og har klart å kapre en kritisk kundemasse imponerende raskt. Alle andres forsøk på å etablere seg i etterkant har mislyktes. Hvordan ble denne fullstendige seieren for DnB mulig på så kort tid?

Suksessen Vipps er ikke et produkt av tilfeldigheter. Det er derimot et strålende eksempel på hvordan de nådeløse lovene i internettøkonomien utfolder seg. Norske ledere i alle bransjer bør tenke på disse lovene hver gang de vurderer å utvikle en ny digital tjeneste for sine brukere.

For det første er det viktig å forstå at når det kommer til internettøkonomien, vinneren tar alt. Den første aktøren som klarer å etablere en dominerende posisjon innen et valgt markedssegment med sitt produkt tar en nesten urettferdig andel av all omsetningen eller fortjenesten. Denne loven gjelder både aktører innen programvare og maskinvare. Apple har omtrent tolv prosent av smarttelefonmarkedet. Likevel kaprer giganten fra Cupertino over nitti prosent av all profitten i bransjen. Grunnen til det er at Apple har klart å etablere seg som ubestridt leder i premium segmentet og høster fruktene kvartal etter kvartal.

Google på sin side har fortsatt nitti prosent av markedet på desktop-søk. Bing er bare et ubetydelig punkt på radaren, selv om tjenesten eies av allmektige Microsoft. Giganten Facebook dominerer fullstendig sosiale medier-bransjen både når det kommer til antall brukere, omsetning og fortjeneste. Vipps har fire ganger flere brukere enn m-Cash. Under denne logikken måtte mCash tape i skyggen av Vipps uansett på sikt.

Følgelig er det kritisk for alle nye digitale tjenester som avhenger av en stor brukermasse for å lykkes å vokse bestemt, raskt og viralt. Den mest effektive måten å oppnå dette er ved å skape nettverkseffekter mellom brukere. Det betyr at tjenesten øker i verdi jo flere som bruker den. Telefon og sosiale medier er typiske eksempler av sånne nettverkseffekter. DnB fulgte strategiboka slavisk. Vipps ble ikke lansert som en fullverdig betalingstjeneste til å begynne med. Brekkstangen ble vennebetaling, en meget praktisk tjeneste som raskt ble gratis og som kunne inkludere flere brukere via tekstmelding. Aksepten for den nye tjenesten ble bygget opp på skuldrene av DnB sin troverdig posisjon som formidler av banktjenester og massive reklamekampanjer. Antall brukere eksploderte.

Saprebank1 derimot nølte og kjøpte og lanserte mCash altfor sent. Vipps hadde allerede nådd kritisk masse. Den brutale virkeligheten som nettverkseffekter skaper gjorde at de færreste ville bruke en betalingstjeneste når mesteparten av vennene brukte Vipps allerede. Da Vipps hadde vunnet den kampen ble det relativt enkelt å utvikle flere tjenester som fakturabetaling. På det tidspunktet var krigen tapt. mCash hadde beseglet sin skjebne som nedskrivningspost på den mørkeste siden av balansen hos Sparebank 1. DnB hadde forstått internettøkonomiens nådeløse regler og seiret.

Veien fremover er likevel uklar for Vipps. Det har blitt påstått at Apple utgjør en formidabel trussel mot tjenesten, men det stemmer sannsynligvis ikke. Betalingstjenester må kunne fungere på tvers av alle operativsystemer for å være nyttige. Den reelle trusselen heter Facebook, som nylig lanserte sin egen betalingstjeneste i Norge. Mark Zuckerberg kan reglene i internettøkonomien. Han har derfor lansert betaling som en del av Messenger, tjenesten under Facebook som generer de sterkeste nettverkseffektene, nemlig meldinger og dialog. Facebook har også lansert vennebetaling først.

Kampen mellom Vipps og Facebook blir dermed ekstremt spennende å følge med. På den ene siden eier banken et solid nettverk av kundene i bedriftsmarkedet og brukere som er vant til Vipps. På den andre siden har Facebook nesten alle messenger-brukere i praksis allerede med på tjenesten. I tillegg bruker stadig flere annonsører Facebook og har dermed et faktureringsforhold til selskapet. Problemet for Facebook er at å legge inn kortinformasjonen nok en gang etter Vipps kan bli en inngangsbarriere for brukerne.

Nøkkelen ligger i hvilke tjenester som Facebook vil utvikle i fremtiden som kan ha behov for betaling – som for eksempel Finn-konkurrenten Marketplace. Hvis disse nye tjenestene er attraktive nok til å få brukerne til å legge inn kortinformasjonen kan Vipps fort bli redusert til nok en konkurrent som en gang turte å ta opp kampen mot Facebook.

Dette innlegget ble først publisert på E24.no.

Interessant? Del gjerne!

So you think you have a competitive advantage? (II)

There are six types of competitive advantage. Previously I have focused on proprietary technologies, access to resources and switching cost. This post covers economies of scale, economies of scope and regulatory influence.

In the previous post on this subject I explained how the term «competitive advantage» has been diluted in many ways both by entrepreneurs and by innovation teams at established corporations. I listed the six types of competitive advantage I have both studied and worked with in practice.

The six types of competitive advantage that I assess in front of a new or established venture are: Proprietary technology, privileged access to resources, switching cost, economies of scale, economies of scope and regulatory influence.

In the previous post I described the first three of these advantages. In this post I will describe how the last three can protect or grow your business.

Economies of scale: This type of competitive advantage is created when the players in the industry only can achieve profit after passing considerably high production volumes. However, when production volumes grow beyond a critical volume, the profits per unit sold increase dramatically, often exponentially. Indeed, the massive scale and installed base that some players in certain  industries enjoy have given them an advantage that goes beyond production: It spills over to marketing, distribution, purchasing power vs. suppliers, R&I etc. This not only applies to physical product like mobile phones, digital cameras or, maybe the best example, mainstream automobiles. It also applies merciless to retail (like Walmart), consumer goods, telecom operators and pure internet players. Telecom operators are indeed absolutely dependent on achieving a massive critical number of customers in order to deliver a profit out of ever cheaper communication prices. On the other hand, internet-heroes like Spotify and Uber are still bleeding money. Why? Among other factors, because they still haven’t achieved big enough international scale and number of paying customers to cover their investments and operations. Economies of scale are an extremely powerful entry barrier against newcomers and they are specially effective when the company pursuits a strategy of organic innovation.

consumer-goods
The race for economies of scale: Only 10 companies control almost all consumer goods in the world. Most of them have dominated their markets for over 100 years.  Source: convergencealimentaire.info

However, companies making use of or planning to achieve this kind of competitive advantage must be wary.

First of all, it is extremely capital-intensive and can make the corporation very vulnerable to macroeconomic downturns, when sales may diminish dramatically. Those are the typical occasions when a wave of consolidation usually reduce the number of players even more and make them even more dominating. After the financial crises in 2008, the few «too big to fail» banks have become even fewer and even bigger.

Secondly, economies of scale imply a large balance sheet and massive investments and installed base. They usually imply rigid processes and business models. Therefore, a disrupting technology or a new player exhibiting a more nimble and effective business model can rapidly destroy them. The tragedy of Nokia or the struggles of Walmart against Amazon are good examples of this. A company or startup pursuing economies of scale should make sure that either their operations and business model are resilient to technological changes or dare to lead them. 

Economies of scope arise when the value of the products and services it sells increases in function of the number of business that the firm operates in. It is often associated to the same companies that make use of economies of scale. The main economies of scope are operational and financial.

Operational: This is the case when different business units of the same company share activities  -like R&I – or when the competencies from a particular business unit can be transferred to another. For instance, a single sales force can be used by the parent company to sell several brands to the same client. The same sale agents can «bundle» products and services together and achieve status of «single point of contact» for the customers, thus reducing their search and transaction costs. Telecom companies have done this for decades, combining TV, telephony and data access as an integrated offer to their customers.

Financial: This type of economy of scope arise when capital can be allocated among business units across the  company for the purpose of financial or taxation efficiency (read «pay less taxes»). Some companies buy other firms in financial distress in order to profit from tax reductions due to the accumulated losses of the acquisition target. When I worked as an Investment manager at Telenor New Business, it happened that entrepreneurs with failed startups came to us  with the purpose of being acquired. Their argument towards Telenor was precisely their accumulated losses and the tax efficiency that those could mean for Telenor.

In my opinion, Facebook has mastered economies of scope like few other technology companies have. The social giant has  seemingly done everything right. It has several services – messenger, Facebook, whatApp, instagram etc. Their users flow from one service to another thanks to the fact that those services are de facto «bundled», consuming advertising in the process. At the same time, the core operations infrastructure (sales, servers, data rooms, analytics…) is common for all of those services.

Is your new corporate venture capable of creating economies of scope? How could the new services be bundled with current ones? Will other business units acknowledge the value increase that the new venture represents for them or will they just ignore it and kill it in silence? Which incentives will you use in order to avoid such fate? 

Regulatory influence (or lobbying): Technology giants like Google, Microsoft and Apple dedicate huge amounts of money to lobby for their own interests vs. regulatory agencies. Telecom operators have lobbied (and still do) protecting their interests through organizations like ETNO (European Telecommunications Network Operators). Microsoft fought many years against making office documents compatible across productivity programs. Each fiscal year that compatibility was avoided,  the shareholders of Microsoft were rewarded with billions from the MS Office cash cow. The dominant manufacturers of electromechanical contactors  have avoided the introduction of cheaper, electronic ones in Europe thanks to their influence on European standards.

Is your company present in the right lobbying organizations? If you are a startup or small entreprise, are your much bigger partners doing it? What are those partners lobbying for? Are you at least following the standards and regulatory frameworks that may transform your competitive landscape?

Even in these turbulent times, it is possible to develop and sustain a competitive advantage. Both Google and Amazon  are over 20 years old already. Microsoft is over 40 years old. Toyota is over 80 years old and has consistently been a dominant player in the automotive industry. The Norwegian painting producer Jotun is 90 years old and enjoys healthy growth. All these companies have built and maintained competitive advantages that have secured their dominance for several decades

Either you are an established company, a new venture inside a parent corporation or a startup, to chose a competitive advantage is crucial. In a world subject to permanent changes, it is the responsibility of the management to develop the right resources and skills to build, change, and defend them.

Interesting? You may want to share this with your peers.

So you think you have a competitive advantage? (I)

Which competitive advantage is your business built on? Do you have one at all? There are only six types of competitive advantage. Decide which one will be yours and you can dominate your market.

In most of cases, when a startup or an innovation team at an stablished company present a new venture, they will be asked a crucial question: «Where is your competitive advantage?» The answers may not always be neither clear or specially convincing. The term «competitive advantage» is used and abused by entrepreneurs at startups when defending their business idea in front of investors on a daily basis. The same can be said about innovation teams at established companies.

In fact, there are only six types of competitive advantage that I judge credible beyond deciding whether a company should build on differentiation, cost leadership or focus. It is crucial for innovators to precisely identify which of those they are intending to create in order to build a lasting business.

The six types of competitive advantage that I assess in front of a new or established venture are:  Proprietary technology, privileged access to resources, switching cost, economies of scale, economies of scope and regulatory influence.

This post will cover the first three. The next and final three types are covered in this post.

Proprietary technology: A company or startup that has developed a superior proprietary technology can enjoy market dominance for a long time. Google is an excellent example of this. When Google appeared, its proprietary PageRank algorithm was vastly superior to any of the competitors in the market. From Altavista to the Norwegian player Sesam, all competitors had to surrender eventually. Today, Google has 90% of the desktop internet search market. On another level, today we see a frenetic race among technology giants like Apple or Amazon in order to acquire much smaller companies with superior products within Artificial Intelligence. Their purpose is of course to secure the best possible AI technology to embed in their current and future offerings. Is your new product or service backed by a superior technology vs. your competitors, and how long do you think that superiority can last? Based on what? If not, which technology should you develop or acquire?

Privileged access to resources: When some resources are scarce and/ or vital for an industry, the player that controls them enjoys a tremendous and lasting advantage. A resource can be physical assets (like raw materials or factories), intellectual (like customer data), human or financial. A key resource to examine in detail is distribution, physical or virtual. For instance, the IBM personal computer was not necessarily the best of its breed when it first was launched. However, the most attractive market for PCs was the enterprise market and IBM had a total dominance in it through its sales channel. The rest is history. Another critical resource is customer base. A dominant customer base makes the company a much attractive player for partnerships and acquisitions because of market access. When it comes to social media, the customer base, measured in MAUs (Monthly Active Unsers) or DAUs (Daily Active Unsers), is one of the most significant drivers of the enterprise value.  Which are the resources that your enterprise controls? Are they relevant enough to secure a durable competitive advantage? Are they valuable, rare and/ or difficult to imitate? 

Switching cost: It refers to the cost a current customer or user incurs when trying to replace your product with another one from a competitor. It is probably one of the most powerful competitive advantages, specially when it comes to platform-based businesses. It is very difficult for a business customer that has invested significant amounts of money and resources in a given platform to abandon it. There are not only financial reasons behind this. Installed systems talk to each other thanks to previous integrations between them that are difficult to remove or suspend because they may be business critical. Banks have suffered under this reality for decades. In some cases, they only decide to revisit their IT systems (and thus their vendors) when the employees in charge of maintaining them retire or simply die. Switching cost is also essentially what makes Facebook so difficult to defeat: For a user, to move into another similar social medial platform implies the cost of building up a new «friends» base without any guarantees that his or her friends will do the same. The Google+ debacle is a powerful reminder of how resilient switching cost may be, even for the giant of Mountain View. Is your product or service built around a switching cost? How can you quantify that switching cost? Is it greater than the one from your competitors? 

Interesting? You may want to share it with your peers!

Digitalisering i kraftbransjen: Et titanisk og underkommunisert samfunnsløft

Kraftbransjen i Norge er midt i en enorm digital omstilling. Må strømprisene bli dyrere? Hvorfor? Og hva får vi forbrukerne til gjengjeld for det?

For noen få uker siden ble jeg intervjuet sammen med andre eksperter for en sak i Adresseavisen om den organisatoriske og digitale omstillingen som kraftbransjen går gjennom i Trøndelag. Artikkelen kan leseren finne lengre ned i dette blogginnlegget.

Det er veldig interessant det som skjer akkurat nå i en av de mest samfunnskritiske bransjene i det Norske samfunnet, nemlig kraft. Enda mer interessant er hvor ulike og delvis motstridende budskap forbrukerne kan få rundt temaet. I ulike debatter blandes det kabler til utlandet med sammenslåing av kraftselskaper og trusler om dyrere priser i nærmeste fremtid. Hva er der som egentlig skjer med kraftbransjen i Norge og hvorfor?

Den fundamentale grunnen hvorfor kraftbransjen er i omstilling er arvet. Det elektriske nettet opplever et uungåelig behov for oppgradering. Kommunene har stort sett underinvestert i lang tid for å kunne øke utbyttet fra de lokale kraftselskapene som de eier. Det er på tide å tilpasse nettet til et moderne samfunn med Teslaer, induksjonsplater og mange andre apparater som både konsumerer mer strøm og krever mer effekt. Investeringene bli dog enorme fordi de må ta igjen både en historikk med underinvesteringer og tøffe fremtidige samfunnsbehov. De små kraftselskapene har dog sannsynligvis ikke råd til disse endringene. Hvordan kan man både modernisere nettet, holde strømprisene nede og minimere det nødvendige investeringsnivået?

Løsningen ble skissert i den berømte «Reiten Rapporten» fra 2014, og settes nå ut i livet. Den kan tolkes som brutal, men etter min mening er den rasjonell så lenge man skal oppnå alle disse tre målene samtidig. Løsningen innebærer tre hovedkonsekvenser:

  • Sammenslåinger og oppkjøp av de mindre kraftselskapene, slik at de gjenværende kan oppnå nok finansiell kapasitet til å pådra seg de nødvendige investeringene
  • Innføring av smarte målere, slik at det blir enklere for både forbrukere og kraftselskaper å styre strømforbruket og unngå «peaks» med forbruk og effekt. For eksempel kan man få beskjed via en app om at den samlede effekten overstiger et visst optimalt nivå og dermed varsle i sanntid om at prisen blir høyere. Forbrukeren (gjerne via samme appen) kan da slå av varmtvannbeholderen i en kort periode og unngå høyere priser enn nødvendig
  • Deling av kraftselskapene i to ulike typer: Nettselskaper, som eier og drifter nettet, og strømselskaper, som kan selge både strømmen som de produserer selv og strøm fra andre selskaper. Dette skal sikre sunn konkurranse mellom kraftselskapene og dermed lavere priser til forbrukeren – og bedrifter.

Denne kombinasjonen av løsninger innebærer sterke investeringer i digitale løsninger, som etter hvert skal gi avkasting i form av bedre strømforsyning og lavere strømpriser. Det er dette digitaliseringen dreier seg om: Investeringer i dag mot gevinster i fremtiden.

På den andre siden skal Norge strekke to nye kabler til UK og til Tyskland og gjøre det mulig å sende enda mer ren strøm fra Norge til Europa. Det vil gi sannsynligvis dyrere strøm til oss forbrukerne i Norge. Europeiske land kommer nemlig til å kunne kjøpe billigere norsk strøm, mens norske forbrukere må finne seg i måtte kjøpe kvoter med dyrere kraft fra Tyskland, England og andre land som produserer mer «skitten» energi basert på kul. Det er politisk bestemt, en del av våre forpliktelser mot EU og konsekvent med Norges forpliktelser rundt CO2 utslipp. 

Det teknologiske og organisatoriske løftet som kraftbransjen i Norge opplever er enormt. Noen kritiske røster velger å fokusere på at dette løftet vil komme helt eller delvis til og ende opp som gevinst i andre land i EU. Vi må uansett ikke glemme hvorfor dette skjer. Vi digitaliserer vår kraftbransje fordi det er den måten vi har til å bidra til produksjon av mer og billigere ren energi som kan selges til Europa til europeiske høyere priser. Disse høyere prisene kan dermed ende opp som utbytte for kraftselskaper, som eies av kommunene og som igjen kan gi bedre tjenester til innbyggerne. Samtidig blir det totale CO2 utslipp i Europa lavere.


ADRESSEAVISEN

Frykter høyere strømpris med færre kraftselskaper

Analytikerne setter spørsmålstegn ved om det er nødvendig å slå sammen kraftselskapene i Trøndelag.
NTEs forslag om å slå sammen alle kraftselskapene i Trøndelag kan i verste fall ha en negativ virkning på strømprisen.
– Konkurransesituasjonen vil nok bli skadelidende om dette skjer, og det kan i verste fall gjøre strømmen dyrere. Nå er det imidlertid sånn at selv om man bor i Trøndelag, kan man velge strømleverandører i andre deler av landet. Derfor er det ikke sikkert at det har mye å si på strømregningen, sier seniormarkedsanalytiker i Kinect Energy, John Brottemsmo.

Ser fordeler
Analytikeren ser at det kan være gode argumenter for å slå sammen spesielt en del av de mindre kraftselskapene i regionen for å skape stordriftsfordeler. Han er imidlertid usikker på om det vil hjelpe i konkurransen mot giganter som Google og Apple når det kommer til å produsere strømtjenester for kundene.

– Å lage en app for strømstyring kan alle gjøre. Hafslund har allerede gjort det, uten at jeg har hørt at de har hatt behov for samarbeidspartnere. Men noe av poenget med appene til Google og Apple, er at de tar hele spekteret og at de er utrolig gode på å lage produkter opp mot brukere. Jeg ser ikke at et e-verk i Norge, nesten uansett hvor stort det er, kan konkurrere mot de største datafirmaene i verden, sier Brottemsmo.

Han ser imidlertid at selskapene kunne hatt fordeler av samarbeid på utviklingsbiten av tjenester. Én av tingene som kommer til å endre strømmarkedet, er de nye automatiske strømmålerne som vil bli installert i trønderske hjem i løpet av de neste årene.

– De nye strømmålerne gir veldig store utfordringer med tanke på datahåndtering og styring. I dag er det blant annet mulig å koble ut varmtvannsberedere, men utfordringen er å styre dette i stor skala. For å utvikle et sånt system kunne man hatt store fordeler ved å samarbeide. Men da kunne man kanskje heller søke om å ta utviklingskostnadene sammen, ikke bare i Trøndelag, men i hele Norge, sier Brottemsmo.

 

Farer for kraftselskapene
Daglig leder i rådgivningsfirmaet Intelis, Salvador Baille, har sett på innovasjonen og endringene som skjer i kraftbransjen. Han mener NTEs vilje til omstilling er bra, og ser opplagte farer for kraftselskapene om de ikke tar grep.

– Truslene fra internettgigantene er selvsagt store, men det virker ikke som de er veldig interesserte i å gjennomføre modeller i stor nok skala til å utgjøre en alvorlig trussel. Det er verre med etablerte eller nye aktører som tar en aggregatorrolle, slik som for eksempel Lendo når det kommer til forbrukslån. Disse kan finne på å samle flere tjenester som for eksempel gass, strøm, telekom, forsikring og lignende i ett produkt, sier Baille.

– Det andre faremomentet er at kraftselskapene begynner å fokusere altfor mye på kostnadsreduksjon, begynner å outsource alt og mister oversikt over det som egentlig er og skal være deres kjernekompetanse og konkurransefortrinn, sier Baille.

– Vil en sammenslåing av kraftselskaper påvirke strømprisen?

– Kanskje noe, men nye kabler til utlandet og det åpne marked når det kommer til krafttjenester vil bety mye mer på det området, sier Baille.

Lenk til den originale artikkelen finner man her.


Interessant? Del gjerne!