Disse fire innovasjonshestene må toppledere satse på

Bedrifter og deres ledere har et valg. De kan gjøre det som føles enklest og gå inn i en ødeleggende storm av marginpress, kostnadskutt og kompetanseflukt. Eller de kan satse på innovasjon. Å satse på disse fire hestene gjør jobben enklere for dem.

Vi lever i en brutal økonomi. Finanskrisen som rystet børsene verden over i 2008 har etterlatt etter seg en arv av urovekkende lav økonomisk vekst i store deler av verden. Samtidig har aldri før så mange bedrifter, med tilsynelatende like produkter, kjempet for forbrukerens oppmerksomhet. I mellomtiden har internettøkonomien blitt nådeløs. Bedrifter som føler kundeflukten på kroppen satser på overgangen fra fysisk til digital distribusjon tvunget av en realitet der globale aktører som Amazon hersker suverent. Ikke engang det regulatoriske rammeverket er til å stole på lenger. Sentrale politiske organer som EU kommisjonen vedtar stadig flere nye direktiver som skal øke konkurransen i modne bransjer som telekom og bank. Konsekvensen blir latterlig lave priser og syltynne driftsmarginer.

Bedrifter og deres ledere har et valg. De kan selvfølgelig gjøre det som føles tryggest og enklest. De kan gå inn i en ødeleggende spiral av marginpress, kostnadskutt, kompetanseflukt og, etter hvert, konsolidering og/ eller død.

De samme lederne kan også ta den modige veien. De kan velge å satse på fornyelse, investering, kompetanseoppbygging og, etter hvert, overleggende profitt. De kan satse på innovasjon.

Den store problemstillingen for mange ledere er, forståelig nok, at begrepet innovasjon kan virke diffus og på mange måter overbrukt. Ingen toppledere kan dessuten prioritere å kontinuerlig bygge opp spisskompetanse i et fag som utvikler seg ubehagelig raskt og som tilsynelatende introduserer nye begreper med jevne mellomrom.

Heldigvis er det ikke gitt at toppledere må vite alt om faget innovasjon for å kunne ta gode beslutninger i området. I realiteten er det få strategiske valg som må tas av toppledelsen. Disse må dog tas med beslutsomhet og bevisst over konsekvensene i det lange løp.

Disse er de fire hestene som enhver toppleder må kunne ri for å lykkes med innovasjon.

Den første hesten er valget av et langsiktig innovasjonsrammeverk. I virkeligheten finnes det bare fire hovedtyper innovasjon en toppleder må bestemme seg for: Organisk, Radikal, Disruptiv eller Arkitektonisk. Disse er basert på kombinasjonen av kun to elementer, nemlig valg av teknologi og forretningsmodell. Modellen ble først lansert i Harvard Business Review i 2015. Mulighetene er beskrevet i figur 1, som jeg har laget basert på modellen.

Uten navn
De fire innovasjonstypene

En bedrift som satser på organisk innovasjon velger å utvikle produkter og tjenester som bygges på toppen av eksisterende eller lett tilgjengelig teknologi og kjente forretningsmodeller. En slik bedrift må kunne absorbere eksisterende teknologi fortere enn konkurrentene, etablere solide relasjoner med sine leverandører, investere i differensiering gjennom varemerkebygging og ha stålkontroll over kostnadene. Et typisk eksempel er automobilindustrien. Det er ikke en sammentreff at bilprodusenten Audi har som slagord ” Forspranget ligger i teknikken”.

En bedrift som satser på radikal innovasjon må regne med å dedikere store ressurser til Forskning og Utvikling. Deres konkurransefortrinn skal ligge i å utvikle eller videreutvikle ny anvendbar teknologi. Da glassprodusenten Corning lanserte fiberkabelen for telekom etter mange års forskning skapte det nye produktet en tsunami som endret industrien for alltid. Glassvidunderet leverte nemlig tusen ganger mer kommunikasjonskapasitet (båndbredde) enn kobberkabelen telekomoperatørene hadde brukt tidligere. Corning er dessuten selskapet bak produktet ”Gorilla glass”, som frontsiden av de fleste smarttelefonene er laget av.

Disruptiv innovasjon er basert på eksisterende, kjent, og vanligvis standard teknologi. Her er det forretningsmodellen som skaper innovasjon og kan plassere bedriften foran etablerte konkurrenter. Likevel har denne innovasjonstypen store implikasjoner. Siden teknologien er standard blir det vanskelig å unngå at andre konkurrenter raskt kopierer produktet eller tjenesten. Da IBM lagde sin første PC, og dermed satte sin egen mainframe business under disrupsjon, ble det en umiddelbar suksess på 80-tallet. Produktet var dog basert på standardkomponenter. Ikke engang Big Blue klarte å stoppe en flom av kopier fra USA, Europa og Asia. PC divisjonen ble etter hvert solgt til Lenovo i 2007. Disrupsjonsmesteren Spotify har fortsatt til gode å tjene penger etter ti år med kommersiell aktivitet.

Bedrifter som satser på disrupsjon må dermed vokse fort og vanligvis på global basis for å raskt oppnå stordriftsfordeler som skremmer potensielle konkurrenter bort. Det betyr at selskapet må ha en solid finansiell balanse og tålmodige aksjonærer som tilfører ny kapital med jevne mellomrom i en lang periode.

Arkitektonisk innovasjon kombinerer ny teknologi med nye forretningsmodeller. Få selskaper har klart dette. Kombinasjonen iPod + iTunes fra Apple er et eksempel på denne typen innovasjon. Google, med sin proprietære søkealgoritme og en ny forretningsmodell på digital reklame (adWords) er et annet eksempel.

Den andre hesten å ri er aksjonærene. Investorer kjøper aksjer basert på deres risikoprofil og avkastningskrav. Investorer som har kjøpt aksjer i et etablert selskap fordi de forventer stabil utbytte og lav risiko vil mislike at ledelsen i selskapet lanserer risikable innovative initiativer. Slike initiativer krever som regel store investeringer og begrenser dermed utbyttet til aksjonærene. Disse investorene kan fort finne på å bytte ledelsen eller sende aksjekursen ned derom vi snakker om en børsnotert virksomhet. Toppledere må ha en flytende dialog med de mest representative aksjonærene i selskapet og forstå hvilke innovasjonsinitiativer som sannsynligvis kommer til å bli akseptert og hvilke som kommer til å bli terminert etter kort tid.

Den tredje hesten er å være konsistent. Det er veldig vanlig at etablerte bedrifter lanserer entusiastiske innovasjonskampanjer på tvers av hele virksomheten når tidene er gode. Det er dessverre også vanlig at disse kampanjene blir amputert eller nedlagt når tidene blir mer utfordrende. Toppledere må unngå en sånn dynamikk og være konsekvente i sine retningslinjene fordi en sånn atferd har konsekvenser både på kort og på lang sikt. På kort sikt har man allerede tapt investeringen som man har gjort i innovasjonsprosjektene. På lang sikt kan det bety at kompetente men skuffede medarbeidere sier opp og at fremtidige markedsmuligheter går tapt. Etter hvert kan selskapet se seg tvunget til å gjennomføre dyre oppkjøp når man prøver å ta igjen de tapte mulighetene.

Den fjerde og siste hesten er kommunikasjon. Når innovasjonsrammeverket er valgt, aksjonærene er enige og kursen konsistent kan man ikke glemme å kommunisere dette, både til de ansatte og til forretningspartnere. Når de ansatte vet i hvilken retning selskapet beveger seg på innovasjonsområdet blir det enklere å rekruttere talenter til innovasjonsinitiativer. I tillegg blir det også lettere å få driftsenhetene i organisasjonen til å samarbeide med innovasjonsgruppene. Ikke glem at et insentivprogram som er konsistent med budskapet også er en utmerket form for intern kommunikasjon. God kommunikasjon mot eksterne forretningspartnere som forstår viktigheten av innovasjon kan dessuten bidra til å styrke relasjonen til dem.

Akkurat fordi verden er blitt mer usikker og verdensøkonomien tøffere er det ekstremt viktig at toppledere satser på innovasjon. De trenger ikke nødvendigvis å være eksperter i faget, men de må avklare retningslinjene for resten av organisasjonen. Innovasjonsrammeverket de velger, åpen dialog om verdiskapning med aksjonærene, beslutsomhet på vei til målet og sjenerøsitet i kommunikasjon med de ansatte og forretningspartnere er hovedelementer som kan hjelpe dem til å lykkes.

Interessant? Del gjerne!

Hvordan kan oppstartsbedrifter øke digital transformasjon i kommunene?

Silje Bareksten, Head of Smart City, Oslo Business Region forteller hvordan Oslo Business Region og Oslo Kommune deler hennes erfaringer med nye modeller for offentlig-privat samarbeid.

Som første blogginnlegg etter sommeren har jeg valgt et gjesteinnlegg fra Silje Bareksten (Oslo Business Region), om hennes erfaringer innen digitalisering av Oslo Kommune.

Offentlig sektor står overfor store utfordringer i den fjerde industrielle revolusjon og i møtet med den digitale hverdagen. Staten, så vel som kommuner landet over, jobber nå med å imøtegå og iverksette endringene som det raske teknologiske skiftet krever. Det betyr at digitalisering både er et verktøy, et mål og et middel i arbeidet med å bevare velferdsstaten og skape nye, gode tjenester for innbyggerne. Dette er i seg selv gamle nyheter.

SiljeB
Silje Bareksten er Head of Smart City, Oslo Business Region

OBR og Oslo kommune tester nye modeller for offentlig-privat samarbeid- Det som er nytt, er at digitaliseringen og utformingen av tjenester i større grad skal skje i samarbeid med både innbyggere, etablert og ufødt næringsliv. Det er et uttalt mål at offentlig sektor og kommunale apparat skal åpne opp og gi mulighet for både lokalt og nasjonalt næringsliv til å bidra til å effektivisere de eksisterende tjenestene og skape nye tjenester som er i tråd med innbyggernes behov. I Oslo kommune er det en målsetning om at «alt som kan digitaliseres, skal digitaliseres.» Dette jobber kommunen nå med gjennom blant annet å særskilt styrke koblingene til Oslos oppstarts- og teknologimiljø gjennom å teste nye modeller for mottaksapparat for gode ideer og konsept fra byens entreprenører. Både for å involvere innbyggerne, men like mye for å få tilgang til innovasjonen, kunnskapen og løsningene som allerede finnes, og for å effektivt kunne løse innbyggerbehov. Involveringen av entreprenører og tidligfasevirksomheter sørger for at man unngår lange og unødvendige utredninger, samt at man slipper å utvikle produkter internt som allerede finnes på markedet. Gjennom et forbedret mottaksapparat får man en bedre kommunikasjonskanal til innovasjonsmiljøene, og innkjøpere og andre beslutningstagere får lettere tilgang til oppdatert markedsinformasjon.

Denne åpningen mot oppstartsscenen skjer både gjennom egne tiltak og initiativ på kommunalt nivå, som gjennom prosjektene Oslo Business Region piloterer og gjennomfører for å etablere koblingsmekanismer mellom entreprenører og kommune, men også på statlig nivå legges det til rette for å muliggjøre testing av nye modeller. Gjennom et løft i de statlige føringene for anskaffelser og en forenkling av regelverk, gis det således mulighet for de utførende enheter å enklere holde en åpen og jevn dialog med små tilbydere av tjenester og produkter som har gode løsninger på ulike behov.

Suksesskriterier og fallgruver- Når man gjennom ulike virkemidler inviterer og aksepterer unge selskap inn i dialogen om å levere løsningen, er det flere sentrale punkt som er kritiske for at slike prosjekt skal lykkes. Det er avgjørende at prosessene i det offentlige oppleves som ryddige og ærlige for det enkelte selskap, og at man blir møtt med respekt i den fortrolige samtalen det er når man som ungt selskap deler virksomhetskritisk informasjon om sin tjeneste eller sitt produkt, i en kontekst hvor man ønsker og blir forespeilet muligheten for et utviklingsprosjekt eller potensielt kundeforhold. Ikke minst må åpne invitasjoner til samarbeid, lede frem til konkrete avtaler og prosjekt.

Vi i Oslo Business Region tror at en sterkere kobling mellom offentlig og privat sektor, er starten på fremtidens digitale velferdsstat. Dette fordrer også en villighet til å legge til rette for å ta i bruk de løsningene som finnes og som gjøres kjent, fremfor at man velger å gjøre en overflatesondering for deretter å produsere egne løsninger når tjenesten allerede finnes på markedet. En slik framferd hvor offentlig aktør opptrer både som kunde og leverandør, er en selvmotsigelse av de definerte målsetningene om å åpne opp for innbyggere og næringsliv. Det kan også være direkte til hinder for å øke tempoet i omstillingen i arbeidsmetodikk og kultur som kreves for å levere gode og relevante tjenester.

SmartOslo Accelerator – byens entreprenører utfordrer Oslo kommune- Med bakgrunn i det enorme behovet for forenklede prosesser, digital transformasjon og bedre utnyttelse av muligheten i offentlige anskaffelser, gjennomførte Oslo Business Region denne våren pilotprosjektet SmartOslo Accelerator i samarbeid med Oslo kommune og en rekke private aktører. Oslo har en rekke smartby utfordringer, et kommunalt innjøpsbudsjett på flerfoldige milliarder, en engasjert næringsbyråd, og nær 80 norske oppstartsselskap søkte på programmet for å komme nærmere muligheten til å få Oslo kommune på kundelisten. Etter avslutningen den 12. juni, har to av de fire selskapene som deltok i akseleratorprogrammet inngått avtaler om enten innkjøp eller innovasjonspartnerskap med kommunen, og de to andre er i forhandlinger. Akseleratorprogrammet er et eksempel på hvordan en kommune, eller andre offentlige aktører, kan organisere seg for å forbedre sin kommunikasjon med oppstartsbedrifter. Via et slikt program blir man også utfordret på å utvikle eksterne så vel som interne samarbeidsmodeller. Slik kan man potensielt bedre utnytte mulighetene i regelverk for innovative offentlige anskaffelser – og ikke minst venne seg til en arbeidsmetodikk hvor man tester hypoteser før man iverksetter mangeårige prosjekt. Vi beskriver tilnærmingen som eksperimentet er den nye utredningen. Vi håper at mange vil følge i våre og Oslo kommunes fotspor, og inviterer til å ta i bruk og videreutvikle akseleratorprogrammet.

Meld deg gjerne på workshopen vi arrangerer i august sammen med Leverandørutviklingsprogrammet, hvor vi i OBR vil gå igjennom premiss, oppbygning og resultater av programmet, de fire selskapene som deltok vil dele sine erfaringer med veien mot Oslo Kommune som kunde, og Oslo Kommune vil fortelle om noen av rammene som gjorde prosjektet mulig.

Du kan melde deg på her.

Kjenner du flere som er interessert i å gjøre Oslo til en smartere by? Del gjerne dette blogginnlegget!

Hvor lenge kan DNB fortsette å gjøre «alt» selv?

Det virker som DNB har valgt å ta en stadig viktigere rolle som innovasjonsleder i norsk finanssektor ved å lansere selvutviklede produkter. Er det nødvendig å gjøre alt selv eller er det lurest å inngå partnerskap med ande aktører? Hvilke konklusjoner kan norske innovatører ekstrahere av det?

DNB har nettopp lansert SPARE appen, som skal hjelpe DNB kunder – og etter hvert andre bankers kunder – å spare med DNB sine egne produkter. Denne appen er DNB sin, kodet fa bunnen av, med ressurser fra Norges største bank.

Nordea har annonsert en tilsvarende tjeneste, som foreløpig ikke er tilgjengelig for Android-brukere. Likevel har Nordea valgt en helt annen taktikk for å oppnå samme mål. I stede for å lage appen selv har Nordea inngått et partnerskap med selskapet bak spare-appen Spiff. Storebrand har inngått et liknende samarbeid med den svenske aktøren Dreams.

Samtidig har en annen uavhengig aktør lansert en egen app – Payr- som tillater deg som bruker å betale regningene dine på en fantastisk enkel måte. Du behøver bare å ta bilde av fakturaen og betalingen skjer nesten friksjonsfritt umiddelbart etterpå. Denne appen skal gi direkte konkurranse til betalingsappene med mulighet for fakturabetaling til de store bankene i Norge. En verdig utfordrer til VIPPS faktura.

Det finnes flere flinke innovative startups der ute. Hvor lenge kan eller bør DNB fortsette å lage alt selv i stede for å inngå partnerskap med flinke tredjepartsleverandører? Og hvorfor gjør Norges største bank det på den måten? Prinsipielt virker det mye enklere og raskere det som Nordea har gjort, nemlig å inngå partnerskap med en leverandør av et eksisterende produkt- i akkurat dette tilfellet Spiff.

Men det er bare prinsipielt det kan virke sånn.

DNB har tydeligvis valgt en rolle som ”First Mover” – også på markedsføringssiden- og har dermed nesten ikke noe annet valg. Tjenestene som DNB lanserer er komplekse, altererer heftig de etablerte verdikjedene og har ingen historikk, i hver fall i Norge. Dermed kan man ikke risikere å legge skjebnen til et nytt produkt – og dermed bankens renommé – i hendene til en tredje part. Dette er konsistent med disrupsjonsteorien. Det virker som Nordea (og andre) har derimot valgt en rolle som ”Fast Follower” – i hvert fall på markedsføringssiden. Da gir det mer mening – og man blir nesten tvunget til det – å inngå partnerskap eller kjøpe en annen aktør som leverer en liknende tjeneste. Som fast follower betyr hastighet alt. Alternativet kan være at en first mover tar en så dominerende posisjon etter en stund at en ny aktør ikke klarer å finne en stor nok markedsandel når produktet endelig er klart for lansering.

Nordeas samarbeid med Spiff byr dog på et utmerket eksempel på viktigheten av å holde kontroll over kjerneverdiforslaget når innovasjon innebærer signifikant omstilling i komplekse verdikjeder. Selv om samarbeidet med Spiff ble forsiktig annonsert før DNBs SPARE, er Nordeas spareprodukt fortsatt bare tilgjengelig for iOS. Datoen for lansering på Android er ikke annonsert ennå. Å overlate kjerneverdiforslaget for et nytt produkt i en ny verdikjede til en tredjepart er en dristig beslutning som kan ha fatale konsekvenser for innovatøren.

Et annet viktig poeng er hvor lenge bankene kan beholde sin status som aggregator av egne tjenester overfor uavhengige aktører som Payr. Disse tilbyr tross alt egne spesialiserte tjenester med en klar hensikt til å bli ”best of breed”, og dermed stjele kunder fra bankene. Blir DNBs slagord etter hvert ”bank fra A til B” i stede for ”bank fra A til Å”?

Fra et banks ståsted er svaret rimelig enkelt. Internettøkonomien blir stadig mer basert på jukstaposisjonen ”freedom of choice” vs. ”convenience”. For at bankene skal kunne overleve i sin rolle som aggregator av finansielle tjenester må de tilby en såpass lav friksjonsgrad under hele kundereisen at forbrukene velger å gi opp sine valgmuligheter for en økt grad av ”convenience”. Ellers blir rollen som aggregator irrelevant.

I ukens utgave av vår podcast om corporate innovation og internettøkonomien på shifter.no diskuterer Lucas Weldeghebriel og jeg også motivasjonen som VISA har hatt for å kjøpe en andel av betalingsaktøren Klarna. Et strategisk oppkjøp eller en ”all in” fra VISA sin side? Og hvorfor nettopp Klarna?

Endelig spurte Lucas meg om det er en god idé fra Skandia bank sin side å lansere en ”gründerbank”. Mitt svar var et definitivt ja.

Her-knapp -2

God sommer!

Verdenshandel i digitalt kaos – en gylden mulighet for norske gründere

Tre trender definerer hvordan distribusjonsreglene gjenskrives i internettøkonomien. Norske bedrifter må velge mellom å følge disse eller utfordre dem og bli enda sterkere.

Internettøkonomien sover aldri. De siste dagene har vi blitt bombardert av en rekke nyheter som burde få alle gründerne, investorene og til og med politikerne til å reflektere over retningen den globale økonomien går i. Norge kommer ikke til å seile alene upåvirket av det.

Amazon har fått mest oppmerksomhet ved å tilby seg å kjøpe Whole Foods, den eksklusive matvarekjeden i USA, til en sjenerøs premiumpris over den nåværende aksjekursen. Samtidig har Ikea annonsert at de skal selge varene sine gjennom tredjepartsaktører som Alibaba og, igjen, Amazon. I mellomtiden har vi lært at Spotify, konsistent med deres historikk, har igjen levert imponerende vekst og monumentale finansielle tap.

Disse tre nyhetene kan virke urelatert til hverandre. I virkeligheten er de koblet til tre trender innen internettøkonomien som er i ferd med å gjenskrive de fysiske og virtuelle distribusjonsreglene over hele verden.

For det første er de tradisjonelle distribusjonskjedene i ferd med å rekonfigureres raskt. Internett- og smartphone revolusjonen har gitt alle leverandørene muligheten til å nå brukeren med noen tasteklikk. Likevel gidder ikke brukeren å besøke mange internettsider eller bruke flere app’er så lenge de er rimelig like. Aggregator-rollen som supermarkedene og etter hvert shopping-sentrene tok fra butikken på hjørnet har blitt flyttet til et stadig mindre antall nettsider og applikasjoner.

I dag står Amazon for nesten 50% av all e-handelen i USA. Vi vet hvilken dominerende rolle Google og Facebook har tatt overfor nettaviser. Spotify vokser furiøst fordi selskapet regner med at det er den eneste måten å sikre sin fremtid som musikkdistributør på. Når Ikea velger å distribuere gjennom andre kanaler enn seg selv er det fordi de må, ikke fordi de vil. Marginene i handel eroderes og de nye digitale assistentene kan gjøre dem enda tynnere. I Norge finnes det eksempler på samme fenomen. Ingen utfordrer Finn.no med sammenliknbar suksess. Regelen kjenner knapt unntak.

Konsekvensen er blitt at rask vekst har tatt alt fokus. Konkurranselandskapet eller en seriøs strategisk analyse blir åpenbart neglisjert. Man tror at det eneste som teller for å kunne sikre en relevant posisjon i markedet er veksthastighet, skala og å tilby stadig flere produkter eller tjenester gjennom kanalene man eier. Jakten på profitt blir irrelevant. Dette gjelder spesielt når idéen egentlig er bortimot banal og sårt enkel å kopiere.

Når denne meget overfladiske forretningslogikken feiler, blir konsekvensene nådeløse. Spotify må fortsatt betale saftige summer til de tre globale plateselskapene og er under angrep av Apple Music, Amazon Music, Youtube osv. Følgelig drukner selskapet i et hav av finansielle tap og gjeld som er uforenelig med den nåværende verdsettelsen av selskapet på utrolige tretten milliarder dollar.

Vi ser effekten av denne trenden i Norge også. Godt Levert og Adams Kasse hadde imponerende vekst til å begynne med. Så dukket opp Kolonial.no, Marked.no og andre konsepter som Brødboksen som fort begynte å stjele markedsander. Ingen av disse kan forresten sove rolig heller. Nye konkurrenter lurer rundt hjørnet. Investorene i slike konsepter tar enorme risikoer fordi veksten krever enorme ressurser og vanligvis ikke kan stoppes hvis selskapet skal fortsette å kunne konkurrere i markedet. Amazon har levd i vekstmodus men uten nevneverdig profitt i over tjue år. I internettøkonomien finnes det ikke sølvmedaljer.

Et slikt fokus på vekst og skala uten å satse på differensiering og genuin innovasjon har ført til en situasjon der resultatmarginene krymper eller forsvinner for nesten alle ledd i verdikjeden. Investorer ser seg mange ganger nødt til å kaste inn håndkleet, selge virksomheten videre eller børsnotere den.

Norske bedrifter, spesielt de innen handel, må ta stilling til deres egen fremtid i internettøkonomien. Det er ikke noe galt med å satse på en forretningsmodell basert på rask vekst og investorer som er villige til å finansiere det i håp for et lukrativt salg av virksomheten. Imidlertid må man være i stand til å kvantifisere risikoene og mulighetene som et sånt valg impliserer. Exit-strategien må være klar fra starten.

Fra mitt ståsted, finnes det likevel et bedre alternativ. Genuin innovasjon, digitalisering som verktøy for å skape profitable forretningsmodeller, og en bevisst satsing på å bygge opp differensierende konkurransefortrinn er selvsagt vanskeligere å oppnå. Likevel er det på sikt en mye mer lønnsom satsing både for investorer, bedriften og samfunnet generelt.

Dette innlegget ble publisert først i E24.no.

Interessant? Del gjerne!

If investors needed a sign for an Uber IPO, here it is

Uber CEO and founder, Travis Kalanick, has been ousted from Uber. This is of course the result of a corporate culture that is incompatible with the times we live in. This dramatic turns of events is ironically, the result of the technology era Kalanick has contributed to establish. Bad CEO manners have existed before. Steve Jobs notoriously called those employees he didn’t like «Bonzos». He was also known for losing his temper, specially in his first Apple tenure. But that was in a time before social media. These days, CEO and upper management failures can be broadcasted to anyone in a question of seconds. It will be interesting to see whether this event could prompt dissatisfied employees in other companies to do the same. Those with real low moral standards may even lie if they, for example, don’t get the promotion they think they deserve.

The farewell to Kalanick implies a strong signal for investors with a taste for Unicorn meat. It is a strong signal for an IPO. Indeed, Kalanick had to be sacrificed in order to secure a future polemic-free IPO.

Today I was interviewed in E24.com about the departure of Kalanick. This is the English version of that interview.

The resignation of Travis Kalanick was absolutely necessary now because the company is heading for IPO, analyst Salvador Baille believes.

«He has been a very charismatic leader. That he is being ousted is very dramatic,» says Salvador Baille, consultant and analyst within innovation and technology management.

The person he is talking about is Uber’s recently departed boss Travis Kalanick.

Baille describes Kalanick as a typical «aggressive Silicon Valley wonderboy» and points out that he is far from being the only one in history who has had to leave the company he once started.

«The same happened to Steve Jobs, who was kicked off Apple, and Jack Dorsey, who was kicked off Twitter,» says Baille.

– But both came back later. I do not rule out that it can happen to Kalanick too, he adds.

The departure of Kalanick was the result the Uber investors’ pressure.  Kalanick has been accused, among other tings, of tolerating a working environment where sexual harassment occurs.

Baille thinks that Kalanick has been under pressure for a long time now.

– Business models like Uber are easy to copy. Growth is the only thing that can secure a future. I’m guessing Kalanick has been very stressed all the time and unable to get into HR-related issues, he says.

The fact that Kalanick is now disappearing can have major consequences for the company’s innovative power, but it was still necessary, says Baille.

«They could not hold him because the company is heading for IPO. Under such circumstances you can not have a boss at the top who has such a reputation. Institutional investors, who will be the first ones to buy shares, don’t want to be associated with these issues. The company had therefore to find someone to blame, remove him, and start over again», says the analyst.

– Critical who takes over
It has been speculative for a while if Uber will be on the stock exchange. Baille is aware that a stock listing is the next step for the company which, according to Bloomberg, is valued at $ 69 billion.

«They have gone through several investment rounds and the likelihood of a new big round is getting smaller and smaller. I think investors are concerned with first and foremost one thing now: when can they list the company?»

It is likely that the listing will take place as soon as possible once they have replaced a new boss, he believes.

«I think they must get into one that has run companies through IPO processes before. Ideally, he or she should come from outside, and from a similar industry» , Baille says.

«But if they hire a more conservative manager-type boss, the consequence can be that creativity and innovation power may disappear very quickly. At least if he is not visionary enough, he continues.

«It is absolutely critical for the company’s future who it is taking over.

Should Kalanick come back, it’s because the company has come in a bad situation, Baille believes.

«If the strategy does not work and Uber continues to lose money, Kalanick will be able to come in again and be accepted as a hero,» he says.

According to Baille, Uber now loses around $ 1 billion a year, mainly due to structural costs linked to the business model itself and that they are also expanding very quickly.

– Many believe that when the company stops growing, it will become a money printing machine. I have my doubts, says Baille.

Interesting? Share it with your peers!

Derfor måtte Jeff Bezos satse Amazons fremtid på Whole Foods – Podcast

Amazon har tilbudt å kjøpe premium-segment dagligvarekjeden Whole Foods. Dette selskapet er prinsipielt ingen god match for lavkostorienterte Amazon, som i tillegg ma synke selskapets balanse i gjeld for å gjennomføre kjøpet. Hva betyr dette for Amazon og dagligvarebransjen både i verden og i Norge?

Fredag ble det annonsert at Amazon har tilbudt å kjøpe Whole Foods, den amerikanske upscale dagligvarekjeden med fokus på ferske matvarer. Prislappen er 13,7 milliarder dollar. Aksjeprisen til de største tradisjonelle dagligvarekjedene i Europa og USA gikk ned mellom 12 og 1 prosent umiddelbart. Frykten er at konkurransen fra Amazon vil sette resultatmarginene til disse aktørene under enda større press. «Retail Apocalypse» kan flytte seg over til dagligvarebransjen. Aksjonærene har fått panikk.

Likevel kan dette bli en lang og vanskelig reise for Amazon. Whole Foods er ingen naturlig match for lavpris-besatte Amazon. Samtidig blir hele oppkjøpet finansiert med en komplisert gjeldstrukturering. Dette vil tredoble den langsiktige gjeldspost i balansen til Amazon og kan viske bort bortimot all bunnlinjen fra e-commerce giganten i flere år. Selskapet kan fort begynne å tape penger i stor skala hvis oppkjøpet ikke går som planlagt.

  • Hvorfor tar Jeff Bezos en så stor sjanse?
  • Hvorfor akkurat innen dagligvarer og fersk mat?
  • Hvilken er strategien bak og hva må Amazon gjøre for å lykkes med den?
  • Hvordan vil Walmart, verdens største retailer reagere? Selskapet har satset hardt på deres digitale operasjoner og deres omsetning knyttet til e-commerce har økt 63%   bare i det siste kvartalet. I tillegg omsetter Walmart for 3 ganger mer enn Amazon og har større resultatmarginer. De kommer ikke til å bare sitte og se på.
  • Hvorfor prises Whole Foods aksjer høyere enn prisen som Amazon har tilbudt for dem?
  • Hva bør norske dagligvarekjedene gjøre nå? Hvor reell er Amazon-faren for dem?

Investorer, innovatører, gründere, dagligvarekjeder og brands kan bli sterkt påvirket av dette oppkjøpet de neste årene. Lucas Weldeghebriel i Shifter.no og jeg diskuterer disse teamene og våre konklusjoner i ukens podcast om corporate innovation og internettøkonomien.

salvador-og-Lucas-e1494931599777

Her-knapp -2

Interessant? Del gjerne!

Ti feller nesten alle gründere går i

Disse er grunnene hvorfor så mange startups ender opp med å forsøke å hente inn penger når selskapet allerede er teknisk konkurs. Det er ikke uungåelig.

På grunn av den virksomheten som jeg har valgt å dedikere mitt profesjonelle liv til og som styremedlem i Connect Østlandet treffer jeg gründere og vekstselskaper med jevne mellomrom. Det som fascinerer meg gang på gang er at de aller fleste sliter med nøyaktig de samme problemstillingene. Disse er ti feller nesten alle gründere går i etter min egen erfaring. De er ikke vanskelig å unngå dersom man vet om dem på forhånd.

Gründerne i selskapet har ulike planer med selskapet –  Hva er viktigst for eierne? Kontroll over babyen sin eller rask vekst og potensiell lukrativ exit, som mest sannsynligvis kommer til å kreve ny kapital som vil utvanne gründerne?  Uenighet mellom eierne eller i styret kan føre til at  beslutningsprosessene i selskapet bli lammet.  For en startup er dette et dødbringende scenario.

Avtalen mellom gründerne er faretruende naiv – Å være gründer er beintøft (jeg vet det, jeg har vært der). Sannsynligheten for at i hvert fall én av gründerne i en startup gir opp og finner seg en fast jobb er høy. Skal gründeren som «hopper av» få lov til å beholde aksjene sine og potensielt høste fruktene av de andre gründernes hardt arbeid?

Vision over mission –  Jeg har truffet mange visjonære gründere, med et sterkt ønske om å endre verden og helst disrupte et eller annet. Dessverre er det mindre vanlig at de kan artikulere  hvem som deres målkunder (eller brukere) er og hvorfor akkurat dem. Følgelig vet de heller ikke hvilken verdi deres produkt eller tjeneste egentlig skal skape for disse. Visjonen forblir ikke noe annet enn en fantasi.

Konkurrentene blir neglisjert – Setningen «Vi har ikke konkurrenter» har jeg hørt mange ganger. Realiteten er i de fleste tilfellene at kunden allerede har løst problemstillingen gründerne prøver å hjelpe til. Nøkkelen ligger i å kunne fastlegge i hvilken enhet kunden måler sitt problem og slå de nåværende løsningene på den. Husker leseren verdiforslaget til den opprinnelige iPod? «A thousand songs in your pocket». Simple, yet compelling!

Inntektsmodellen er uklar eller direkte feil– På ett eller annet tidspunkt må alle selskapene tjene penger. Alle gründere (og godt etablerte selskaper) har en tilbøyelighet til å overvurdere inntektene, undervurdere kostnadene og feilberegne tidspunktet for når begge skjer. Bruk nettverket ditt som sparringspartner og lag gode modeller med liknende forretninger og industrier som utgangspunkt. Mye av det kan dessuten finnes på nettet.

Diskutere internt i stede for å møte kunden – Altfor mange gründere sitter på kontoret og drøfter kritiske temaer for fremtiden med utgangspunkt i magefølelser, ting de har hørt eller lest eller rett og slett clichéer og macho-påstander som «Vi må tro på oss selv». Hypoteser fører ingen steder dersom de ikke kan bevises eller avvises. Hypoteser må testes i virkeligheten, ved å snakke med potensielle kunder, leverandører og samarbeidspartnere.

Feil samarbeidspartnere – Å signere en kommersiell avtale med en stor aktør i markedet gründeren vil erobre betyr ingenting i seg selv. Hvilke insentiver har den nye partneren for å utvikle markedet sammen med gründerbedriften i stede for å drive «business as usual»? Hvilken suksess historikk kan partneren vise til i liknende tilfeller? Som regel skal man aldri gå med på en eksklusivitetsavtale med noen partner uansett størrelse.

Å Jobbe gratis – Det er typisk at en såkalt «krevende kunde» bruker deres markedsposisjon til å tvinge gründerbedriften til å levere deres offerings gratis først. Løftet er en rammeavtale eller en stor bestilling dersom piloten beviser verdien av gründerens produkt. Ingen skal jobbe gratis. Dersom en krevende kunde vil ha en gratis pilot må en vellykket pilot trigge en kjøpsordre . Kriteriene for suksess må også være avklart på forhånd i en formell kontrakt.

Alle disse feilene har to umiddelbare konsekvenser:

Panikkdrevet diversifisering – Når gründeren forstår at produktet eller tjenesten ikke blir det suksessen over natta han eller hun hadde forventet, er det typisk at man prøver å finne en vei ut. En klassisk felle er å tilby konsulenttjenester som ikke nødvendigvis har med gründerbedriften å gjøre og til kunder som aldri var tenkt som målgruppe. En annen typisk felle er å lansere nytt produkt etter nytt produkt uten feedback i rent sjansespill. Pivotering er bra, men bare så lenge man har tid og penger til det.

Fatal error: Å lete etter penger når selskapet allerede er teknisk konkurs – I altfor mange tilfeller har jeg blitt dratt inn i caser der kassa allerede er tom, gründerne har ikke tatt ut lønn i over et år og selskapet er fortsatt bare en utestet idé. Å hente en investor under sånne omstendigheter er enten umulig eller kan føre til en drastisk utvanning av gründerne, som dermed mister sin kontroll over selskapet.

Disse ti fellene er altfor vanlige. Samtidig er de enkle å unngå når man er klar over dem, selv om det kan bety mer planlegging i forkant og å jobbe enda hardere i driftsfasen. Resultatet vil vanligvis lønne seg.

Interessant? Del gjerne!