Highlights

  • Orkla har nylig kunngjort at det norske konglomeratet har kjøpt den svenske netthandelaktøren Health, Sports and Nutrition Group (HSNG) for 360 millioner SEK
  • Digitaliseringsbølgen har tatt økosystemet konsument-butikk-brands med full styrke og vil endre kraftbalansen mellom alle tre på en brutal måte
  • Dette oppkjøpet tar med seg en betydelig mulighet for vekst både produktmessig og fra et distribusjonsperspektiv
  • På sikt kan dermed Orkla utvikle seg til en egen virtuell dagligvarebutikk i direkte konkurranse med de tradisjonelle dagligvarekjedene
  • Retail armageddon kan komme til dagligvarebransjen tidligere enn de tror

Orkla har nylig kunngjort at det norske konglomeratet har kjøpt den svenske netthandelaktøren Health, Sports and Nutrition Group (HSNG) for 360 millioner SEK. HSNG har som hovedforretninger nettbutikken Gymgrossisten og Bodystore. Tilsammen har disse to nettstedene 24 millioner besøkere årlig.

Denne handlingen er i prinsipp rimelig og forankret i to områder som Orkla selv har erklært som strategiske for konsernet:

  • Orkla har som mål å styrke seg innen digital markedsføring og salg
  • Orkla har en alvorlig satsing på område helse

Likevel bør en oppmerksom investor og forretningsutvikler opptatt av corporate innovation stille seg følgende spørsmål:

  1. Hvorfor kjøper Orkla HSNG?
  2. Hvorfor nå?
  3. Hvilke konsekvenser har dette oppkjøpet for økosystemet brands-retail?

Jeg velger å begynne med punkt nummer 2, nemlig tidspunktet. Svaret ligger i at digitaliseringsbølgen har tatt økosystemet konsument-butikk-brands med full styrke og vil endre kraftbalansen mellom alle tre på en brutal måte.

  • Både retailers og brands prøver å nå kunden direkte, altså først, og uten mellommenn
  • Både retailers og brands vil ha konsumentenes data, helst uten å dele dem
  • Mens fysisk handel innen dagligvarehandel -den tradisjonelle distribusjonskanalen til Orkla- viser til en veldig beskjeden vekst har handel av mat på nett eksplodert
  • Fysisk tilstedeværelse i butikkene er blitt et mindre viktig konkurransefortrinn, mens kombinasjonen fysisk butikk – nettbutikk peker seg som en vinner, også for giganter som Amazon
  • Brandene er under press. På den ene siden promoterer dagligvarekjedene sine private merker fremfor andres. På den andre siden vil digitale assistenter som Amazon Alexa styre våre kjøp og preferanser i økende grad i nærmeste fremtiden.

Signalene er så sterke at Orkla, Norges viktigste House of Brands, og med tilstedeværelse i flere europeiske land, måtte reagere uten å vente lengre.

Det finnes antakeligvis to grunner hvorfor HSNG var en god kandidat for oppkjøp.

For det første har Gymgrossisten og Bodystore alltid vært hovedsakelig netthandelaktører. Det betyr at Orkla kan nå penetrere en veldig respektabel kundemasse innen veldig spesifikke segmenter med nye produkter uten å irritere i stor grad Orklas tradisjonelle partnere for distribusjon – fysiske dagligvarebutikker.

For det andre bringer dette oppkjøpet med seg en betydelig mulighet for vekst både produktmessig og fra et distribusjonsperspektiv. I Orklas finansielle rapporter vises det at konglomeratet ikke har klart å vokse organisk noe nevneverdig den siste tiden. Oppkjøpet av HSNG gjør det mulig å styrke satsingen på helseprodukter som vekstområde. Samtidig representerer dette oppkjøpet et skifte i distribusjonspolitikk hos Orkla. Tradisjonelt har Orkla distribuert egne produkter nesten eksklusivt gjennom fysiske butikker, der omsetningsveksten er kvasi-null og antall konkurser øker nådeløst.  Med dette oppkjøpet kan Orkla starte å distribuere gjennom netthandel, der veksten derimot virker ustoppelig.

Dette oppkjøpet har likevel potensial for å starte en tsunami som kan ødelegge enda mer for dagligvarehandel som tradisjonell distribusjonskanal. Oppkjøpet i selg selv er, dog, ikke nok.  

Lønnsomheten hos Orkla er betydelig høyere enn hav HSNG klarer å levere på den fronten. Det er usannsynlig at aksjonærene i Orkla vil akseptere et skifte i distribusjonspolicy som innebærer en betydelig reduksjon av lønnsomheten i konsernet. Løsningen er selvfølgelig å utnytte synergiene mellom netthandelmotoren som HSNG representerer og Orkla sin brede portefølje av produkter og brands. I praksis betyr dette å «pumpe inn» et stadig større antall Orkla-produkter gjennom HSNG sin netthandelplattform. Marginalkostnaden per transaksjon blir dermed lavere og lønnsomheten forhåpentligvis høyere nok til å matche aksjonærenes forventninger.

Norges største house of brands har de fleste produktene som et norsk hushold har behov for. På sikt kan dermed Orkla utvikle seg til å bli en egen virtuell dagligvarebutikk i direkte konkurranse med de tradisjonelle dagligvarekjedene. 

Dette kan ha mange positive konsekvenser for Orkla.

  • En reduksjon i kostnadene assosiert til dagligvarekjeder som et mellomledd til forbrukeren
  • Større kontroll over egen kommunikasjon av brands og produkter
  • Å kunne introdusere flere produkter som dekker enda flere behov uten å måtte tenke på å forhandle selve introduksjonen og til og med hylleplass med dagligvarebutikkene.

Selve distribusjonen til sluttbrukerne kan overlates til ivrige Kolonial.no og Marked.no. De kommer sannsynligvis til å gledelig konkurrere mot hverandre på pris for et stykke business med master Orkla.

Denne utviklingen er dog ikke risikofri. Å irritere en etablert distribusjonskanal og partner er et følsomt tema som de fleste Key Account Managers hos Orkla vil kjempe aggressivt imot. Det er derfor ikke usannsynlig at Orkla vil starte med å selge ulike produkter på nett og fysisk, for eksempel ved å selge nye brands eller brands som de frem til nå bare har solgt i utlandet.

Overgangen vil uansett skje trinnvis, men markedsrealiteten vil gjøre den uungåelig.  Det har skjedd før, som da Dell tvang HP, IBM og alle andre PC produsentene å etablere egne netthandelskanaler i direkte konkurranse med deres distribusjonspartnere for 15 år siden.

Og hvem sier at Orkla er den eneste produsenten eller distributør som kan tenke seg å ha sin egen digital kanal direkte til forbrukeren?

Ett spørsmål står igjen: Er dagligvarekjeder klare over de potensielle implikasjonene av dette, eller er de fortsatt altfor opptatt med å kopiere hverandre i deres uendelige race to the bottom?   

Hør vår siste podcast med Lucas Weldeghebriel på Shifter.no der vi diskuterer dette og andre aktuelle temaer om corporate innovation.

Her-knapp -2

Interessant? Del gjerne!