Forfatter: Salvador Baille

Daglig leder ved Intelis, et rådgivingsfirma med fokus på Innovasjon og teknologiledelse.

Tesla og Netflix – to kjemper, en skjebne?

Elon Musk og Reed Hastings har strukket disropsjonsteorien utover mulighetenes grenser. Konsekvensene begynner å bli altfor synlige. Ingen kan slå matematikk ved å spille helt. Hva nå?

De siste ukene har det strømmet inn nyheter om både Tesla og Neflix.

Tesla har nylig lansert modell 3, en mindre elektrisk bil som skal transformere Tesla fra nisjeprodusent til en respektabel aktør på omsetningsfronten også. Samtidig har selskapet lånt ytterligere 1,8 milliarder USD på et rentenivå (5,3%) som tyder på «junk» status.

Netflix på sin side fortsetter å vokse og nylig gjorde sitt første oppkjøp noensinne, nemlig selskapet back «Kick-Ass» suksessen Millarworld. Samtidig har Disney bestemt seg for å trekke deres katalog fra strømmingsgiganten.

Disse motstridene signalene har gjort at noen analytikere (meg inkludert) har begynt å sette begge selskapene under lupen.  De ser på de strategiske, finansielle og operasjonelle forutsetningene og tviler på at deres forretningsmodell kan overleve i det lange løp.

Den fundamentale utfordringen i begge selskapenes fremgangsmåte er at de prøver  å disrupte incumbents ved å gå «head on» mot dem og stjele deres mest inntektsbringende kunder. Disrupsjonsteorien er krystallklar på dette området: En bedrift som bruker en disruptiv teknologi vil lykkes dersom den adresserer seg til de kundene som er «overservert» av teknologien som incumbents leverer og som incumbents betrakter som ikke lønnsomme kunder – ja, nesten brysomme.

Elon Musk bestemte seg derimot fra starten av for å bygge prestisjebiler som konkurrerte i luksus-segmentet. Dette segmentet er  faktisk det mest profitt- eller prestisje-innbringende incumbents har. Vi snakker om BMW, Audi og Porsche i VW gruppen og Mercedes. Reaksjonen kom dermed raskt, godt hjulpet av regulatoriske endringer verden over. Alle disse gigantene startet sitt eget el-bil program og de første modellene har rullet på verdens veiene i en stund nå. Volvo har nylig annonsert at selskapet vil produsere bare elektriske og hybride bilder fra 2019. Det teknologiske forspranget virker dessuten stadig mindre, også på infrastruktursiden.

Den samme fremgangsmåten har karakterisert Reed Hastings og Netflix. Fysisk videoutleie ble slått K.O av Netflix (og ulovlig nedlasting) blant annet pga ren bekvemmelighet og en prismodell (all you can eat) som de fysiske konkurrentene som Blockbuster ikke kunne eller var villige til å stå opp imot.

Medaljen hadde dog en bakside. Netflix skjønte fort at inngangsbarrierene for nye potensielle konkurrenter var lave. Både teknologien og forretningsmodellen var enkle å replisere. Den åpenbare veien å gå var å skape eget innhold som kunne binde abonnentene og gjøre dem til lojale kunder. Netflix sitt innhold skulle dermed, etter enhver forretningslogikk, promoteres først på Netflix sin startside.

Netflix måtte dermed gå  «head on» mot deres viktigste samarbeidspartnere, nemlig innholdsleverandørene. Den første store konsekvensen så vi for noen få dager siden da Disney bestemte seg for å trekke deres katalog fra tjenesten fra 2019. Innholdsgiganten vil etablere sin egen Disney strømmingstjeneste, et logisk steg for et konsern som har hatt sin egen Disney Channel på kabel TV i mange år.  Det er ingen grunn hvorfor andre store innholdsleverandørene som allerede har sine egen kanaler på kabel ikke skal følge Disney og trekker sitt innhold fra Netflix. Paramount og NBC Universal (som eies av kabelTV giganten Comcast) kan teoretisk gjøre det samme i morgen.

Jeg har påstått flere ganger før at man ikke kan slå matematikk ved å spille helt. Den brutale realiteten blir målt i dollar, og den ser ikke pent ut for hverken Tesla eller Netflix.

image00260
Kilde: wallstreetpit.com

Tesla har en gjeldspost i balansen som nådde 10 milliarder USD i Q2 i år. Cash Flows er fortsatt negative etter 14 år (Snakk om «tålmodige investorer»). Tesla 3 og målet med én million Tesa biler i året innebærer enda mer press på kontantstrømmene.

«If what they have to spend to build those assembly lines is what a typical automobile company spends, there is no way they’re worth $50 billion»  – Aswath Amodaran

Alt dette har fått Aswath Amodaran, kanskje verdens største autoritet innen verdivurdering, å påstå at  «If what they have to spend to build those assembly lines is what a typical automobile company spends, there is no way they’re worth $50 billion».

Netflix har det ikke så mye bedre. Selskapet har 1,5 mrd USD cash i balansen, men må bruke 6 mrd årlig på nytt innhold og har 4,6 mrd USD i kortsiktig gjeld med 1,5 mrd i negativ kontantstrøm.

Veien videre er egentlig satt for begge gigantene. Tesla må kunne løfte eller beholde sin status og dermed kunne kreve en premium pris over resten av bransjen. Det er samme strategi som Apple har fulgt med iPhone og som har gjort at giganten fra Cupertino kaprer ca. 90% av profitten blant smartphone produsentene. Alternativt kan Tesla revolusjonere produksjonsmetodene slik at kostnadene per bil ender opp betydelig under bransjens standard. Elon Musk blir i så fall den nye Henry Ford.

Netflix på sin side må fortsette å vokse, kanskje enda fortere enn frem til nå, for å gjøre seg uunnværlig som distribusjonskanal for innholdseiere. Reed Hastings må da håpe på at aksjonærene viser samme tålmodighet i fremtiden også, reflektert i en P/E ratio på over 200 per i dags dato.

Lucas Weldeghebriel og jeg har diskutert både Tesla og Netflix på vår ukentlige podcast på shifter.no.

Om Tesla:

Her-knapp -2

Om Netflix:

Her-knapp -2

Elon Musk og Reed Hastings er to modige ledere som har strukket disrupsjonsteorien til dens ytterligste grenser. Prisen selskapene de leder har betalt for deres heltemodige holding blir større for hver dag som går. Tesla 3 og Netflix «Disney moment» kommer til å bli grundig beskrevet i handelsskolene verden over om ikke så mange år. Det er nå det gjelder for både Musk, Hastings, og aksjonærene til selskapene de leder.

Interessant? Del gjerne!

GDPR og PSD2 – slik henger de sammen

To avgjørende direktiver trer i kraft om få måneder. Det ene skal åpne vår banks data for tredjepartsaktører. Det andre skal beskytte oss forbrukere mot å miste kontroll over våre egne finansielle data. Charlotte Thuesen i Deloitte forklarer i dette gjesteinnlegg hvordan begge to henger sammen.

Nytt personvernregelverk nærmer seg med stormskritt, og det er på tide å få orden på personvernet i virksomhetene rundt om. Nytt regelverk, gjerne forkortet til GDPR (EU/2016/679 General Data Protection Regulation), introduserer både nye, klarere og mer omfattende regler for de som behandler personopplysninger. Det er ingen snarveier til godt personvern i virksomheten, men noen tiltak kan gjøre det lettere å oppfylle en del av de nye kravene. Ett sted å starte er å få kontroll over hvilke opplysninger virksomheten behandler og, ikke minst, sørge for gyldig behandlingsgrunnlag for opplysningene.

Charlotte
Charlotte Thuesen, advokatfullmektig, Deloitte

Ingen har lov til å behandle noens personopplysninger uten et gyldig behandlingsgrunnlag. Et behandlingsgrunnlag er det juridiske grunnlaget for at man kan starte behandling om noens personopplysninger. Hovedregelen og det viktigste grunnlaget er samtykke. Andre gyldige grunnlag er for eksempel lovhjemmel, eller at behandlingen er nødvendig for å oppfylle en avtale eller for å vareta en berettiget interesse. Merk at ingen av grunnlagene rekker lenger enn det som er nødvendig for oppfyllelse av det konkrete formålet som virksomheten har for behandlingen. Derfor kan det å innhente et samtykke være svært nyttig også i for eksempel kontraktsforhold.

Dersom en har kontroll over samtykkebehandlingen vil bedriften være et godt stykke på veien til et godt personvern.

Med GDPR får virksomheter et økt krav til dokumentasjon. Det gjelder også for behandling med grunnlag i samtykke, hvor en etter de nye kravene må kunne demonstrere at et individ faktisk har avgitt sitt samtykke.

I kravet til demonstrasjon ligger det i realiteten både krav om fortrinnsvis skriftlig og elektronisk dokumentasjon, og i mange tilfeller et krav om å kunne verifisere at samtykket er avgitt av den rette personen. I mange tilfeller kan det derfor tenkes at virksomheten må benytte en metode for innhenting av samtykker som omfatter autentisering av privatpersoner.

Et gyldig samtykke må være frivillig, uttrykkelig og informert. Informasjonen må være lett tilgjengelig, presentert på en måte som er enkelt forståelig, og mulig å skille fra annen informasjon. Samtykkeformularet skal ikke være en del av generelle vilkår; det må håndteres separat og presenteres på en forståelig måte. Bakgrunner er at en, for å kunne avgi et gyldig samtykke, må få nok informasjon om behandlingen. Det vil si kunnskap om omfanget av denne, og en faktisk forståelse av hvordan personopplysningene behandles.

Informasjonen som gis kan sees på som en avtalerettslig forpliktelse og det kan være lurt å bruke litt tid på å lage et gode informasjonstekster. Dette vil legge premissene for hvordan dataene i ettertid kan brukes. Samtidig må ikke adgangen til bruken av opplysningene være for vid. Da kan samtykke lett bli satt til side, eller den registrerte kan vegre seg mot å samtykke.

Personvernregelverket er i stor grad et forbrukerregelverk, og nye rettigheter til den registrerte i GDPR gjør samtykke til et aktuelt og viktig prinsipp. En personopplysning eies av den enkelte, og et samtykke kan når som helst trekkes tilbake. Det stilles derfor som krav i GDPR at et samtykke skal være like enkelt å trekke som å avgi, og dette er noe virksomhetene må klare å håndtere – fortrinnsvis automatisk. Det stilles derfor også krav om at det skal gis informasjon om hvordan et samtykke kan trekkes tilbake før behandlingen starter.

Samtykke har en viktig funksjonalitet på også andre områder. Med GDPR får forbrukere eksempelvis en rett til å ta med personopplysninger videre til en konkurrent og over i andre tjenester. Dette kalles retten til dataportabilitet. Ved henvendelse om dataportabilitet vil det være avgjørende å kunne bekrefte at det foreligger et samtykke, både hos virksomheten som skal overføre opplysningene, men også hos virksomheten som skal motta disse. Mottaker av opplysningene vil få et selvstendig ansvar for å kunne dokumentere et eget behandlingsgrunnlag for videre behandling av opplysningene.

Samtykkespørsmål er også sentralt innen markedsføring. Som det klare utgangspunkt vil det å ta kontakt med kunder i markedsføringssammenheng i utgangspunktet kreve samtykke. Etter nylige vedtatte endringer i markedsføringsloven kan næringsdrivende likevel ta kontakt med kunder i eksisterende kundeforhold via telefon og alminnelig post for markedsføring av den næringsdrivendes egne varer, tjenester eller andre ytelser tilsvarende de ytelser som kundeforholdet allerede bygger på. Forutsetningen er at kunden frivillig har avgitt sine opplysninger i forbindelse med salg, eller innsamling.

Et tredje område samtykker gjør seg gjeldende er innen området for betalingstjenester. Et nytt direktiv fra EU, PSD2-direktivet (EU/2015/2366 Payment Services Directive 2) stadfester at en kunde har eierskap til egne data, samtidig som konkurransen åpnes opp. Direktivet åpner opp for at tredjeparter kan få tilgang til bank- og kontoinformasjon, etter et samtykke fra kunden. I praksis betyr det noe av det samme som retten til dataportabilitet; en kunde kan dele egen informasjon med de tjenestene en selv ønsker å ta i bruk.

Virksomheter som har kontroll på samtykkebehandlingen gjør veldig mye riktig og vil være på god vei til etterlevelse av GDPR ved å kunne dokumentere at de i det hele tatt har lov til å behandle opplysningene. Virksomheter som har på plass et gyldig samtykke vil også være i bedre posisjon til å ivareta forbrukeres rettigheter. Virksomheter som elektronisk kan administrere samtykker vil på en ryddig og systematisk måte enkelt kunne demonstrere at de prioriterer personvern. De vil også ha et godt utgangspunkt for videre å kunne dokumentere hvordan de ellers behandler deres personopplysninger – noe som er meget sentralt etter GDPR.

Charlotte Elise Thuesen er advokatfullmektig i Deloitte Legal. Hun har fra tidligere tre års erfaring fra offentlig sektor i Kommunal- og moderniseringsdepartementet med forenklings- og effektiviseringsarbeid i avdeling for IKT og fornying.

Interessant? Del gjerne!

Disse fire innovasjonshestene må toppledere satse på

Bedrifter og deres ledere har et valg. De kan gjøre det som føles enklest og gå inn i en ødeleggende storm av marginpress, kostnadskutt og kompetanseflukt. Eller de kan satse på innovasjon. Å satse på disse fire hestene gjør jobben enklere for dem.

Vi lever i en brutal økonomi. Finanskrisen som rystet børsene verden over i 2008 har etterlatt etter seg en arv av urovekkende lav økonomisk vekst i store deler av verden. Samtidig har aldri før så mange bedrifter, med tilsynelatende like produkter, kjempet for forbrukerens oppmerksomhet. I mellomtiden har internettøkonomien blitt nådeløs. Bedrifter som føler kundeflukten på kroppen satser på overgangen fra fysisk til digital distribusjon tvunget av en realitet der globale aktører som Amazon hersker suverent. Ikke engang det regulatoriske rammeverket er til å stole på lenger. Sentrale politiske organer som EU kommisjonen vedtar stadig flere nye direktiver som skal øke konkurransen i modne bransjer som telekom og bank. Konsekvensen blir latterlig lave priser og syltynne driftsmarginer.

Bedrifter og deres ledere har et valg. De kan selvfølgelig gjøre det som føles tryggest og enklest. De kan gå inn i en ødeleggende spiral av marginpress, kostnadskutt, kompetanseflukt og, etter hvert, konsolidering og/ eller død.

De samme lederne kan også ta den modige veien. De kan velge å satse på fornyelse, investering, kompetanseoppbygging og, etter hvert, overleggende profitt. De kan satse på innovasjon.

Den store problemstillingen for mange ledere er, forståelig nok, at begrepet innovasjon kan virke diffus og på mange måter overbrukt. Ingen toppledere kan dessuten prioritere å kontinuerlig bygge opp spisskompetanse i et fag som utvikler seg ubehagelig raskt og som tilsynelatende introduserer nye begreper med jevne mellomrom.

Heldigvis er det ikke gitt at toppledere må vite alt om faget innovasjon for å kunne ta gode beslutninger i området. I realiteten er det få strategiske valg som må tas av toppledelsen. Disse må dog tas med beslutsomhet og bevisst over konsekvensene i det lange løp.

Disse er de fire hestene som enhver toppleder må kunne ri for å lykkes med innovasjon.

Den første hesten er valget av et langsiktig innovasjonsrammeverk. I virkeligheten finnes det bare fire hovedtyper innovasjon en toppleder må bestemme seg for: Organisk, Radikal, Disruptiv eller Arkitektonisk. Disse er basert på kombinasjonen av kun to elementer, nemlig valg av teknologi og forretningsmodell. Modellen ble først lansert i Harvard Business Review i 2015. Mulighetene er beskrevet i figur 1, som jeg har laget basert på modellen.

Uten navn
De fire innovasjonstypene

En bedrift som satser på organisk innovasjon velger å utvikle produkter og tjenester som bygges på toppen av eksisterende eller lett tilgjengelig teknologi og kjente forretningsmodeller. En slik bedrift må kunne absorbere eksisterende teknologi fortere enn konkurrentene, etablere solide relasjoner med sine leverandører, investere i differensiering gjennom varemerkebygging og ha stålkontroll over kostnadene. Et typisk eksempel er automobilindustrien. Det er ikke en sammentreff at bilprodusenten Audi har som slagord ” Forspranget ligger i teknikken”.

En bedrift som satser på radikal innovasjon må regne med å dedikere store ressurser til Forskning og Utvikling. Deres konkurransefortrinn skal ligge i å utvikle eller videreutvikle ny anvendbar teknologi. Da glassprodusenten Corning lanserte fiberkabelen for telekom etter mange års forskning skapte det nye produktet en tsunami som endret industrien for alltid. Glassvidunderet leverte nemlig tusen ganger mer kommunikasjonskapasitet (båndbredde) enn kobberkabelen telekomoperatørene hadde brukt tidligere. Corning er dessuten selskapet bak produktet ”Gorilla glass”, som frontsiden av de fleste smarttelefonene er laget av.

Disruptiv innovasjon er basert på eksisterende, kjent, og vanligvis standard teknologi. Her er det forretningsmodellen som skaper innovasjon og kan plassere bedriften foran etablerte konkurrenter. Likevel har denne innovasjonstypen store implikasjoner. Siden teknologien er standard blir det vanskelig å unngå at andre konkurrenter raskt kopierer produktet eller tjenesten. Da IBM lagde sin første PC, og dermed satte sin egen mainframe business under disrupsjon, ble det en umiddelbar suksess på 80-tallet. Produktet var dog basert på standardkomponenter. Ikke engang Big Blue klarte å stoppe en flom av kopier fra USA, Europa og Asia. PC divisjonen ble etter hvert solgt til Lenovo i 2007. Disrupsjonsmesteren Spotify har fortsatt til gode å tjene penger etter ti år med kommersiell aktivitet.

Bedrifter som satser på disrupsjon må dermed vokse fort og vanligvis på global basis for å raskt oppnå stordriftsfordeler som skremmer potensielle konkurrenter bort. Det betyr at selskapet må ha en solid finansiell balanse og tålmodige aksjonærer som tilfører ny kapital med jevne mellomrom i en lang periode.

Arkitektonisk innovasjon kombinerer ny teknologi med nye forretningsmodeller. Få selskaper har klart dette. Kombinasjonen iPod + iTunes fra Apple er et eksempel på denne typen innovasjon. Google, med sin proprietære søkealgoritme og en ny forretningsmodell på digital reklame (adWords) er et annet eksempel.

Den andre hesten å ri er aksjonærene. Investorer kjøper aksjer basert på deres risikoprofil og avkastningskrav. Investorer som har kjøpt aksjer i et etablert selskap fordi de forventer stabil utbytte og lav risiko vil mislike at ledelsen i selskapet lanserer risikable innovative initiativer. Slike initiativer krever som regel store investeringer og begrenser dermed utbyttet til aksjonærene. Disse investorene kan fort finne på å bytte ledelsen eller sende aksjekursen ned derom vi snakker om en børsnotert virksomhet. Toppledere må ha en flytende dialog med de mest representative aksjonærene i selskapet og forstå hvilke innovasjonsinitiativer som sannsynligvis kommer til å bli akseptert og hvilke som kommer til å bli terminert etter kort tid.

Den tredje hesten er å være konsistent. Det er veldig vanlig at etablerte bedrifter lanserer entusiastiske innovasjonskampanjer på tvers av hele virksomheten når tidene er gode. Det er dessverre også vanlig at disse kampanjene blir amputert eller nedlagt når tidene blir mer utfordrende. Toppledere må unngå en sånn dynamikk og være konsekvente i sine retningslinjene fordi en sånn atferd har konsekvenser både på kort og på lang sikt. På kort sikt har man allerede tapt investeringen som man har gjort i innovasjonsprosjektene. På lang sikt kan det bety at kompetente men skuffede medarbeidere sier opp og at fremtidige markedsmuligheter går tapt. Etter hvert kan selskapet se seg tvunget til å gjennomføre dyre oppkjøp når man prøver å ta igjen de tapte mulighetene.

Den fjerde og siste hesten er kommunikasjon. Når innovasjonsrammeverket er valgt, aksjonærene er enige og kursen konsistent kan man ikke glemme å kommunisere dette, både til de ansatte og til forretningspartnere. Når de ansatte vet i hvilken retning selskapet beveger seg på innovasjonsområdet blir det enklere å rekruttere talenter til innovasjonsinitiativer. I tillegg blir det også lettere å få driftsenhetene i organisasjonen til å samarbeide med innovasjonsgruppene. Ikke glem at et insentivprogram som er konsistent med budskapet også er en utmerket form for intern kommunikasjon. God kommunikasjon mot eksterne forretningspartnere som forstår viktigheten av innovasjon kan dessuten bidra til å styrke relasjonen til dem.

Akkurat fordi verden er blitt mer usikker og verdensøkonomien tøffere er det ekstremt viktig at toppledere satser på innovasjon. De trenger ikke nødvendigvis å være eksperter i faget, men de må avklare retningslinjene for resten av organisasjonen. Innovasjonsrammeverket de velger, åpen dialog om verdiskapning med aksjonærene, beslutsomhet på vei til målet og sjenerøsitet i kommunikasjon med de ansatte og forretningspartnere er hovedelementer som kan hjelpe dem til å lykkes.

Interessant? Del gjerne!

Hvordan kan oppstartsbedrifter øke digital transformasjon i kommunene?

Silje Bareksten, Head of Smart City, Oslo Business Region forteller hvordan Oslo Business Region og Oslo Kommune deler hennes erfaringer med nye modeller for offentlig-privat samarbeid.

Som første blogginnlegg etter sommeren har jeg valgt et gjesteinnlegg fra Silje Bareksten (Oslo Business Region), om hennes erfaringer innen digitalisering av Oslo Kommune.

Offentlig sektor står overfor store utfordringer i den fjerde industrielle revolusjon og i møtet med den digitale hverdagen. Staten, så vel som kommuner landet over, jobber nå med å imøtegå og iverksette endringene som det raske teknologiske skiftet krever. Det betyr at digitalisering både er et verktøy, et mål og et middel i arbeidet med å bevare velferdsstaten og skape nye, gode tjenester for innbyggerne. Dette er i seg selv gamle nyheter.

SiljeB
Silje Bareksten er Head of Smart City, Oslo Business Region

OBR og Oslo kommune tester nye modeller for offentlig-privat samarbeid- Det som er nytt, er at digitaliseringen og utformingen av tjenester i større grad skal skje i samarbeid med både innbyggere, etablert og ufødt næringsliv. Det er et uttalt mål at offentlig sektor og kommunale apparat skal åpne opp og gi mulighet for både lokalt og nasjonalt næringsliv til å bidra til å effektivisere de eksisterende tjenestene og skape nye tjenester som er i tråd med innbyggernes behov. I Oslo kommune er det en målsetning om at «alt som kan digitaliseres, skal digitaliseres.» Dette jobber kommunen nå med gjennom blant annet å særskilt styrke koblingene til Oslos oppstarts- og teknologimiljø gjennom å teste nye modeller for mottaksapparat for gode ideer og konsept fra byens entreprenører. Både for å involvere innbyggerne, men like mye for å få tilgang til innovasjonen, kunnskapen og løsningene som allerede finnes, og for å effektivt kunne løse innbyggerbehov. Involveringen av entreprenører og tidligfasevirksomheter sørger for at man unngår lange og unødvendige utredninger, samt at man slipper å utvikle produkter internt som allerede finnes på markedet. Gjennom et forbedret mottaksapparat får man en bedre kommunikasjonskanal til innovasjonsmiljøene, og innkjøpere og andre beslutningstagere får lettere tilgang til oppdatert markedsinformasjon.

Denne åpningen mot oppstartsscenen skjer både gjennom egne tiltak og initiativ på kommunalt nivå, som gjennom prosjektene Oslo Business Region piloterer og gjennomfører for å etablere koblingsmekanismer mellom entreprenører og kommune, men også på statlig nivå legges det til rette for å muliggjøre testing av nye modeller. Gjennom et løft i de statlige føringene for anskaffelser og en forenkling av regelverk, gis det således mulighet for de utførende enheter å enklere holde en åpen og jevn dialog med små tilbydere av tjenester og produkter som har gode løsninger på ulike behov.

Suksesskriterier og fallgruver- Når man gjennom ulike virkemidler inviterer og aksepterer unge selskap inn i dialogen om å levere løsningen, er det flere sentrale punkt som er kritiske for at slike prosjekt skal lykkes. Det er avgjørende at prosessene i det offentlige oppleves som ryddige og ærlige for det enkelte selskap, og at man blir møtt med respekt i den fortrolige samtalen det er når man som ungt selskap deler virksomhetskritisk informasjon om sin tjeneste eller sitt produkt, i en kontekst hvor man ønsker og blir forespeilet muligheten for et utviklingsprosjekt eller potensielt kundeforhold. Ikke minst må åpne invitasjoner til samarbeid, lede frem til konkrete avtaler og prosjekt.

Vi i Oslo Business Region tror at en sterkere kobling mellom offentlig og privat sektor, er starten på fremtidens digitale velferdsstat. Dette fordrer også en villighet til å legge til rette for å ta i bruk de løsningene som finnes og som gjøres kjent, fremfor at man velger å gjøre en overflatesondering for deretter å produsere egne løsninger når tjenesten allerede finnes på markedet. En slik framferd hvor offentlig aktør opptrer både som kunde og leverandør, er en selvmotsigelse av de definerte målsetningene om å åpne opp for innbyggere og næringsliv. Det kan også være direkte til hinder for å øke tempoet i omstillingen i arbeidsmetodikk og kultur som kreves for å levere gode og relevante tjenester.

SmartOslo Accelerator – byens entreprenører utfordrer Oslo kommune- Med bakgrunn i det enorme behovet for forenklede prosesser, digital transformasjon og bedre utnyttelse av muligheten i offentlige anskaffelser, gjennomførte Oslo Business Region denne våren pilotprosjektet SmartOslo Accelerator i samarbeid med Oslo kommune og en rekke private aktører. Oslo har en rekke smartby utfordringer, et kommunalt innjøpsbudsjett på flerfoldige milliarder, en engasjert næringsbyråd, og nær 80 norske oppstartsselskap søkte på programmet for å komme nærmere muligheten til å få Oslo kommune på kundelisten. Etter avslutningen den 12. juni, har to av de fire selskapene som deltok i akseleratorprogrammet inngått avtaler om enten innkjøp eller innovasjonspartnerskap med kommunen, og de to andre er i forhandlinger. Akseleratorprogrammet er et eksempel på hvordan en kommune, eller andre offentlige aktører, kan organisere seg for å forbedre sin kommunikasjon med oppstartsbedrifter. Via et slikt program blir man også utfordret på å utvikle eksterne så vel som interne samarbeidsmodeller. Slik kan man potensielt bedre utnytte mulighetene i regelverk for innovative offentlige anskaffelser – og ikke minst venne seg til en arbeidsmetodikk hvor man tester hypoteser før man iverksetter mangeårige prosjekt. Vi beskriver tilnærmingen som eksperimentet er den nye utredningen. Vi håper at mange vil følge i våre og Oslo kommunes fotspor, og inviterer til å ta i bruk og videreutvikle akseleratorprogrammet.

Meld deg gjerne på workshopen vi arrangerer i august sammen med Leverandørutviklingsprogrammet, hvor vi i OBR vil gå igjennom premiss, oppbygning og resultater av programmet, de fire selskapene som deltok vil dele sine erfaringer med veien mot Oslo Kommune som kunde, og Oslo Kommune vil fortelle om noen av rammene som gjorde prosjektet mulig.

Du kan melde deg på her.

Kjenner du flere som er interessert i å gjøre Oslo til en smartere by? Del gjerne dette blogginnlegget!

Hvor lenge kan DNB fortsette å gjøre «alt» selv?

Det virker som DNB har valgt å ta en stadig viktigere rolle som innovasjonsleder i norsk finanssektor ved å lansere selvutviklede produkter. Er det nødvendig å gjøre alt selv eller er det lurest å inngå partnerskap med ande aktører? Hvilke konklusjoner kan norske innovatører ekstrahere av det?

DNB har nettopp lansert SPARE appen, som skal hjelpe DNB kunder – og etter hvert andre bankers kunder – å spare med DNB sine egne produkter. Denne appen er DNB sin, kodet fa bunnen av, med ressurser fra Norges største bank.

Nordea har annonsert en tilsvarende tjeneste, som foreløpig ikke er tilgjengelig for Android-brukere. Likevel har Nordea valgt en helt annen taktikk for å oppnå samme mål. I stede for å lage appen selv har Nordea inngått et partnerskap med selskapet bak spare-appen Spiff. Storebrand har inngått et liknende samarbeid med den svenske aktøren Dreams.

Samtidig har en annen uavhengig aktør lansert en egen app – Payr- som tillater deg som bruker å betale regningene dine på en fantastisk enkel måte. Du behøver bare å ta bilde av fakturaen og betalingen skjer nesten friksjonsfritt umiddelbart etterpå. Denne appen skal gi direkte konkurranse til betalingsappene med mulighet for fakturabetaling til de store bankene i Norge. En verdig utfordrer til VIPPS faktura.

Det finnes flere flinke innovative startups der ute. Hvor lenge kan eller bør DNB fortsette å lage alt selv i stede for å inngå partnerskap med flinke tredjepartsleverandører? Og hvorfor gjør Norges største bank det på den måten? Prinsipielt virker det mye enklere og raskere det som Nordea har gjort, nemlig å inngå partnerskap med en leverandør av et eksisterende produkt- i akkurat dette tilfellet Spiff.

Men det er bare prinsipielt det kan virke sånn.

DNB har tydeligvis valgt en rolle som ”First Mover” – også på markedsføringssiden- og har dermed nesten ikke noe annet valg. Tjenestene som DNB lanserer er komplekse, altererer heftig de etablerte verdikjedene og har ingen historikk, i hver fall i Norge. Dermed kan man ikke risikere å legge skjebnen til et nytt produkt – og dermed bankens renommé – i hendene til en tredje part. Dette er konsistent med disrupsjonsteorien. Det virker som Nordea (og andre) har derimot valgt en rolle som ”Fast Follower” – i hvert fall på markedsføringssiden. Da gir det mer mening – og man blir nesten tvunget til det – å inngå partnerskap eller kjøpe en annen aktør som leverer en liknende tjeneste. Som fast follower betyr hastighet alt. Alternativet kan være at en first mover tar en så dominerende posisjon etter en stund at en ny aktør ikke klarer å finne en stor nok markedsandel når produktet endelig er klart for lansering.

Nordeas samarbeid med Spiff byr dog på et utmerket eksempel på viktigheten av å holde kontroll over kjerneverdiforslaget når innovasjon innebærer signifikant omstilling i komplekse verdikjeder. Selv om samarbeidet med Spiff ble forsiktig annonsert før DNBs SPARE, er Nordeas spareprodukt fortsatt bare tilgjengelig for iOS. Datoen for lansering på Android er ikke annonsert ennå. Å overlate kjerneverdiforslaget for et nytt produkt i en ny verdikjede til en tredjepart er en dristig beslutning som kan ha fatale konsekvenser for innovatøren.

Et annet viktig poeng er hvor lenge bankene kan beholde sin status som aggregator av egne tjenester overfor uavhengige aktører som Payr. Disse tilbyr tross alt egne spesialiserte tjenester med en klar hensikt til å bli ”best of breed”, og dermed stjele kunder fra bankene. Blir DNBs slagord etter hvert ”bank fra A til B” i stede for ”bank fra A til Å”?

Fra et banks ståsted er svaret rimelig enkelt. Internettøkonomien blir stadig mer basert på jukstaposisjonen ”freedom of choice” vs. ”convenience”. For at bankene skal kunne overleve i sin rolle som aggregator av finansielle tjenester må de tilby en såpass lav friksjonsgrad under hele kundereisen at forbrukene velger å gi opp sine valgmuligheter for en økt grad av ”convenience”. Ellers blir rollen som aggregator irrelevant.

I ukens utgave av vår podcast om corporate innovation og internettøkonomien på shifter.no diskuterer Lucas Weldeghebriel og jeg også motivasjonen som VISA har hatt for å kjøpe en andel av betalingsaktøren Klarna. Et strategisk oppkjøp eller en ”all in” fra VISA sin side? Og hvorfor nettopp Klarna?

Endelig spurte Lucas meg om det er en god idé fra Skandia bank sin side å lansere en ”gründerbank”. Mitt svar var et definitivt ja.

Her-knapp -2

God sommer!

Verdenshandel i digitalt kaos – en gylden mulighet for norske gründere

Tre trender definerer hvordan distribusjonsreglene gjenskrives i internettøkonomien. Norske bedrifter må velge mellom å følge disse eller utfordre dem og bli enda sterkere.

Internettøkonomien sover aldri. De siste dagene har vi blitt bombardert av en rekke nyheter som burde få alle gründerne, investorene og til og med politikerne til å reflektere over retningen den globale økonomien går i. Norge kommer ikke til å seile alene upåvirket av det.

Amazon har fått mest oppmerksomhet ved å tilby seg å kjøpe Whole Foods, den eksklusive matvarekjeden i USA, til en sjenerøs premiumpris over den nåværende aksjekursen. Samtidig har Ikea annonsert at de skal selge varene sine gjennom tredjepartsaktører som Alibaba og, igjen, Amazon. I mellomtiden har vi lært at Spotify, konsistent med deres historikk, har igjen levert imponerende vekst og monumentale finansielle tap.

Disse tre nyhetene kan virke urelatert til hverandre. I virkeligheten er de koblet til tre trender innen internettøkonomien som er i ferd med å gjenskrive de fysiske og virtuelle distribusjonsreglene over hele verden.

For det første er de tradisjonelle distribusjonskjedene i ferd med å rekonfigureres raskt. Internett- og smartphone revolusjonen har gitt alle leverandørene muligheten til å nå brukeren med noen tasteklikk. Likevel gidder ikke brukeren å besøke mange internettsider eller bruke flere app’er så lenge de er rimelig like. Aggregator-rollen som supermarkedene og etter hvert shopping-sentrene tok fra butikken på hjørnet har blitt flyttet til et stadig mindre antall nettsider og applikasjoner.

I dag står Amazon for nesten 50% av all e-handelen i USA. Vi vet hvilken dominerende rolle Google og Facebook har tatt overfor nettaviser. Spotify vokser furiøst fordi selskapet regner med at det er den eneste måten å sikre sin fremtid som musikkdistributør på. Når Ikea velger å distribuere gjennom andre kanaler enn seg selv er det fordi de må, ikke fordi de vil. Marginene i handel eroderes og de nye digitale assistentene kan gjøre dem enda tynnere. I Norge finnes det eksempler på samme fenomen. Ingen utfordrer Finn.no med sammenliknbar suksess. Regelen kjenner knapt unntak.

Konsekvensen er blitt at rask vekst har tatt alt fokus. Konkurranselandskapet eller en seriøs strategisk analyse blir åpenbart neglisjert. Man tror at det eneste som teller for å kunne sikre en relevant posisjon i markedet er veksthastighet, skala og å tilby stadig flere produkter eller tjenester gjennom kanalene man eier. Jakten på profitt blir irrelevant. Dette gjelder spesielt når idéen egentlig er bortimot banal og sårt enkel å kopiere.

Når denne meget overfladiske forretningslogikken feiler, blir konsekvensene nådeløse. Spotify må fortsatt betale saftige summer til de tre globale plateselskapene og er under angrep av Apple Music, Amazon Music, Youtube osv. Følgelig drukner selskapet i et hav av finansielle tap og gjeld som er uforenelig med den nåværende verdsettelsen av selskapet på utrolige tretten milliarder dollar.

Vi ser effekten av denne trenden i Norge også. Godt Levert og Adams Kasse hadde imponerende vekst til å begynne med. Så dukket opp Kolonial.no, Marked.no og andre konsepter som Brødboksen som fort begynte å stjele markedsander. Ingen av disse kan forresten sove rolig heller. Nye konkurrenter lurer rundt hjørnet. Investorene i slike konsepter tar enorme risikoer fordi veksten krever enorme ressurser og vanligvis ikke kan stoppes hvis selskapet skal fortsette å kunne konkurrere i markedet. Amazon har levd i vekstmodus men uten nevneverdig profitt i over tjue år. I internettøkonomien finnes det ikke sølvmedaljer.

Et slikt fokus på vekst og skala uten å satse på differensiering og genuin innovasjon har ført til en situasjon der resultatmarginene krymper eller forsvinner for nesten alle ledd i verdikjeden. Investorer ser seg mange ganger nødt til å kaste inn håndkleet, selge virksomheten videre eller børsnotere den.

Norske bedrifter, spesielt de innen handel, må ta stilling til deres egen fremtid i internettøkonomien. Det er ikke noe galt med å satse på en forretningsmodell basert på rask vekst og investorer som er villige til å finansiere det i håp for et lukrativt salg av virksomheten. Imidlertid må man være i stand til å kvantifisere risikoene og mulighetene som et sånt valg impliserer. Exit-strategien må være klar fra starten.

Fra mitt ståsted, finnes det likevel et bedre alternativ. Genuin innovasjon, digitalisering som verktøy for å skape profitable forretningsmodeller, og en bevisst satsing på å bygge opp differensierende konkurransefortrinn er selvsagt vanskeligere å oppnå. Likevel er det på sikt en mye mer lønnsom satsing både for investorer, bedriften og samfunnet generelt.

Dette innlegget ble publisert først i E24.no.

Interessant? Del gjerne!

If investors needed a sign for an Uber IPO, here it is

Uber CEO and founder, Travis Kalanick, has been ousted from Uber. This is of course the result of a corporate culture that is incompatible with the times we live in. This dramatic turns of events is ironically, the result of the technology era Kalanick has contributed to establish. Bad CEO manners have existed before. Steve Jobs notoriously called those employees he didn’t like «Bonzos». He was also known for losing his temper, specially in his first Apple tenure. But that was in a time before social media. These days, CEO and upper management failures can be broadcasted to anyone in a question of seconds. It will be interesting to see whether this event could prompt dissatisfied employees in other companies to do the same. Those with real low moral standards may even lie if they, for example, don’t get the promotion they think they deserve.

The farewell to Kalanick implies a strong signal for investors with a taste for Unicorn meat. It is a strong signal for an IPO. Indeed, Kalanick had to be sacrificed in order to secure a future polemic-free IPO.

Today I was interviewed in E24.com about the departure of Kalanick. This is the English version of that interview.

The resignation of Travis Kalanick was absolutely necessary now because the company is heading for IPO, analyst Salvador Baille believes.

«He has been a very charismatic leader. That he is being ousted is very dramatic,» says Salvador Baille, consultant and analyst within innovation and technology management.

The person he is talking about is Uber’s recently departed boss Travis Kalanick.

Baille describes Kalanick as a typical «aggressive Silicon Valley wonderboy» and points out that he is far from being the only one in history who has had to leave the company he once started.

«The same happened to Steve Jobs, who was kicked off Apple, and Jack Dorsey, who was kicked off Twitter,» says Baille.

– But both came back later. I do not rule out that it can happen to Kalanick too, he adds.

The departure of Kalanick was the result the Uber investors’ pressure.  Kalanick has been accused, among other tings, of tolerating a working environment where sexual harassment occurs.

Baille thinks that Kalanick has been under pressure for a long time now.

– Business models like Uber are easy to copy. Growth is the only thing that can secure a future. I’m guessing Kalanick has been very stressed all the time and unable to get into HR-related issues, he says.

The fact that Kalanick is now disappearing can have major consequences for the company’s innovative power, but it was still necessary, says Baille.

«They could not hold him because the company is heading for IPO. Under such circumstances you can not have a boss at the top who has such a reputation. Institutional investors, who will be the first ones to buy shares, don’t want to be associated with these issues. The company had therefore to find someone to blame, remove him, and start over again», says the analyst.

– Critical who takes over
It has been speculative for a while if Uber will be on the stock exchange. Baille is aware that a stock listing is the next step for the company which, according to Bloomberg, is valued at $ 69 billion.

«They have gone through several investment rounds and the likelihood of a new big round is getting smaller and smaller. I think investors are concerned with first and foremost one thing now: when can they list the company?»

It is likely that the listing will take place as soon as possible once they have replaced a new boss, he believes.

«I think they must get into one that has run companies through IPO processes before. Ideally, he or she should come from outside, and from a similar industry» , Baille says.

«But if they hire a more conservative manager-type boss, the consequence can be that creativity and innovation power may disappear very quickly. At least if he is not visionary enough, he continues.

«It is absolutely critical for the company’s future who it is taking over.

Should Kalanick come back, it’s because the company has come in a bad situation, Baille believes.

«If the strategy does not work and Uber continues to lose money, Kalanick will be able to come in again and be accepted as a hero,» he says.

According to Baille, Uber now loses around $ 1 billion a year, mainly due to structural costs linked to the business model itself and that they are also expanding very quickly.

– Many believe that when the company stops growing, it will become a money printing machine. I have my doubts, says Baille.

Interesting? Share it with your peers!