What CEOs can learn from the rise of Nvidia

Nvidia has risen to the Olympus of Artificial Intelligence thanks to a combination of skills and sheer luck. Four takeaways can allow alert CEOs to replicate its amazing climb to becoming a Wall Street darling.

On my previous post on Nvidia, I discussed how Nvidia has risen to the leading position within electronic boards for Artificial Intelligence. A mix of skills and sheer luck has multiplied seven times the value of the company and skyrocketed its market share to 70% within GPU manufacturers, almost double as much as its closest competitor, AMD. Intel is almost nowhere to be seen.

Read the previous post on Nvidia;  How Nvidia managed to conquer the AI market. 

There are several insights that the Nvidia case provides to alert CEOs. I have chosen to focus on those that in my view have a long lasting influence on the future of any company in threat-cutting innovative industries.

First of all, get out of the building.  Be present in seminars and conferences and do not disappear just after your presentation if you are as speaker, as many CEOs do. Write articles for the leading websites of your industry that force you to reflect on the main trends of your industry and structure your thoughts. Listen to the pulse of the market. Talk with your customers and with your sales people (not only your VP of sales, she may filer unpleasant information). Be active and visible in social media.

The point with all this is to catch as soon as possible rumors and trends that can affect your company in a rapidly changing environment. It also gives you the opportunity to be «top of mind» when someone from a related industry looking for growth areas needs a partner. (In the case of Nvidia, Google looking for a partner on the hardware side of AI) as we discussed in the previous post on this)

The rise of Nvidia: Takeaways for CEOs

  • Get out of the building
  • Beware the cost-cutting trap
  • Make market share a top priority
  • Expand to new customers that may need your technology too

Beware the cost-cutting trap. Cost leadership is a valid strategy. It may even increase your market share for a while. However, be aware of the long-lasting consequences of casting your company into a cost-cutting carousel. Once you are in for the ride, there is no easy way back. Specially initiating a cycle of reducing R&I expenditures is a serious red flag if there is a high innovation-induced rivalry in your industry. Although possible, it is not easily reversible, and at some point in time, economies of scale, lay-offs and lean philosophies meet the wall and cannot help any more.

In addition, investing in R&I can lead to developing new technologies that indeed decrease the unit price of your products. AMD has indeed had problems matching the prices of the Nvidia GPU cards, at least partially due to new architectures developed by Nvidia.

Make market share a top priority. High market shares gives your company visibility and attention from investors, it makes easier to rise funds and generally speaking increases the share price of the company. It also brings you company to the top of mind position when a serious player wants a serious partner to earn serious money. However, it doesn’t mean that you must have the leading market share in all segments. No company has enough resources to do that. Think carefully. Which segments do you want to have a major presence in? What is their volume, growth, average prices, competitive landscape, customer base and shareholder attitude. The iPhone still has only around 10 percent of the smartphone market. It commands over 90% of all profits in the industry, though.

Expand into new customers that may need your technology too. It is almost impossible to eternally grow in the markets you operate. At some point in time, there are no more new customers, the market shares of leaders and followers get cemented and margins decline. To win over competition, protect margins and win market share while avoiding commoditization from competitors, you will have to continuously look around. Which other customers may need your technology or skills? Which of them are poised to grow fastest or soonest? For Nvidia, the transition from the PCs and video consoles market to the AI market has been a catalyst of wealth for its shareholders. Another good case is Panasonic. The company expects to double its battery sales thanks to its supplier contract with Tesla in the new industry of electric vehicles.

Nvidia got lucky at some point in time, but the company was indeed «a new success waiting to happen». Sure, not everyone can expect Google to knock at their door.  However, getting out of the building, carefully managing cost and market share and continuously looking for new opportunities in new markets can help CEOs to propel their companies to new levels of growth and profitability.

Interesting? Share it with your peers!

Hva 93 milliarder dollar betyr for Norge i en verden styrt av kunstig intelligens

Mandag 22.5 spilte jeg inn andre podcast i serien om corporate innovation og internettøkonomien sammen med Lucas Weldeghebriel (Shifter.no).

De temaene som ble valgt var Googles I/O utviklerkonferanse og det gigantiske investeringsfondet på 93 milliarder dollar som den japanske telekomoperatøren Softbank har etablert med hjelp av Apple, Foxconn og Qualcomm.

Målet med fondet, det største av denne typen noensinne, er å «To solve the biggest challenges facing humanity today». Fokuset? Infrastructur, IoT, telekom… og kunstig intelligens.

Samtidig, på I/O konferansen gjorde Google det klinkende klart at de satser stort på kunstig intelligens og assistenter som skal hjelpe deg med alt fra å bestille og betale pizza til å sette opp Wifi-en din hjemme. Alle de andre internettøkosystemene og de viktigste chip-utviklere har kastet seg på AI-bølgen.

Fondet på 10 milliarder kroner som ”gründeropprøret” foreslo nylig virker plutselig latterlig ubetydelig fremfor de gigantiske summene og markedskreftene som rår på global basis. Lucas og jeg diskuterer om Norge fortsatt har en sjanse i internettøkonomien og i så fall hvilke kjøreregler som norske gründere bør følge. Vi trenger en strategi for Norge med tanke på internettøkonomien. Eller bør landet kanskje rett og slett la være?

Her-knapp -2

Interessant? Del gjerne!

How Nvidia managed to conquer the AI market

Artificial Intelligence is exploding both in market significance and number of applications. In less than four years, a relatively humble producer of graphic boards for PCs has become the indisputable leader of this new technological revolution. How was it possible and what can CEOs in tech learn from it?

Not everyone has heard of Nvidia. The company used to be known as the biggest designer and manufacturer  of GPU (Graphic Processor Unit) chips. This is a critical hardware board that makes the explosive speed of graphics in, for example, video games possible. Most PCs include the Nvidia GPU. The newly released Nintendo Switch game console is based on the Nvidia Tegra GPU.

However, this is only half of the story. Since the serious eruption of Artificial Intelligence, sales, market share and profits of Nvidia have soared. Its share price has multiplied by 7 in the last two years. Its P/E ratio has climbed to a nosebleed value of 46, indicating that investors don’t expect the company’s growth to slow down in the foreseeable future.

Nvidia share price has exploded (source: Yahoo Finance)

How is it possible? How could a brilliant, yet stable company mostly linked to a stagnating market (PCs) suddenly rise surfing the wave of AI? What can CEOs in tech learn from it?

The story of Nvidia and AI is a typical case of skills and luck, or as it is academically called:  «Emerging strategies».

Indeed, Nvidia had not enjoyed this amazing journey without events that were absolutely outside its reach and control. It was almost by chance that Google, as a part of its new ventures, decided that AI would be a new area to focus on. It made of course sense because the search giant owns an amazing amount of data, a necessary prerequisite to succeed when implementing artificial intelligence services. Google BRAIN project was thus launched in 2011 as part of the Google X incubator.

A main question became apparent. Which hardware should the AI algorithms run on? It happens that AI needs massive amounts of fast computation, and the chips that can provide it are GPUs. When Google decided to build its first BRAIN computer on the GPUs provided by Nvidia instead of rival AMD, the fate of both companies got sealed. Nvidia would become stronger, learn faster how to design AI-specific boards, build brand and reduce sense of risk for decision makers and startups betting on AI around the world.

The result? In just one year, from 2014 to 2015, Nvidia market share on GPUs rocketed to 82% as the AI industry reached escape velocity. AMD saw its own market share trounced to just 18% from 40%.


The disparate fate of both companies, is also reflected in the amount of resources that both companies, Nvidia and AMD have dedicated to R&D since the BRAIN-year zero 2011. Thanks to the external help from Google, Nvidia was able to foresee the birth and probable growth of the Artificial Intelligence market. As a result, it boosted its R&D expenses to improve the GPU performance at the top of the market, thus claiming the dominant position as the king of AI.

AMD on the other side, got blind-sided. It had no clear AI customer and had to stick to a customer, the PC industry, that was stagnating under the pressure of the iPad and other tablets. In which probably was a rational strategic decision, the management of AMD reduced R&D expenses and focused on the low-end of the GPU marked. It was the  kiss of death for AMD.

Nvidia, AMD R&D expenses 2011 – 2015 (source: wccftech.com)

Today, Nvidia has 70% market share of GPU, AMD has pushed it up to 30%. What about almighty Intel, you may ask yourself? Well, Intel is nowhere to be seen. They lost the AI train a long time ago. Not sure they ever will become a relevant player in this industry at all.

The chain of events that has lead Nvidia to its current position is indeed the result of an extraordinary lucky strike that neither Nvidia nor AMD could have foreseen. CEOs and decision makers in the tech industry can nevertheless extract valuable insights from the from this story. AMD could indeed have done better. I discuss it in the post: What CEOs can learn from the rise of Nvidia.

Main takeaways:

  • Get out of the building
  • Beware the cost-cutting trap
  • Make market share a top priority
  • Expand to new customers that may need your technology too

Read: What CEOs can learn from the rise of Nvidia

Interesting? Share it with your peers!

Hva norske gründere egentlig kan lære av Snapsale caset

Historien om Snapsale vekker mange sterke men irrelevante følelser. Det er hva norske gründere kan lære av den som er viktig, To konklusjoner peker seg ut.

Det har stormet i det siste rundt gründerselskapet Snapsale og Schibsted konsernet. Saken som Dagens Næringsliv lanserte for litt over en uke siden har vekket lidenskapelige reaksjoner. Disse har stor sett basert seg på å stille spørsmålstegn rundt de etiske retningslinjene som Schibsted følger i sitt forhold til gründerbedrifter.

Det er på tide å innse at det ikke hjelper å forholde seg til en virkelighet som ikke eksisterer og se fakta inn i øynene. Det er ingen vits i å prøve å romantisere livet som gründer eller idealisere maktforholdet mellom aktørene i den nådeløse start-up økonomien. Å være gründer er knallhardt (jeg vet det fordi jeg har vært det selv) og livsstilen som følger blir fort personlig ødeleggende for de som ikke lykkes umiddelbart. Å være investor i en verden der teknologi utvikler seg eksponensielt fort er nesten like tøft. I de aller fleste tilfellene som jeg kjenner forfølger gründeren en lite konkret fantasi uten mulighet til å lykkes og brenner på veien mot veggen egne penger, penger fra de berømte FFF (Friends, Fools and Family) og, i noen tilfeller, også penger fra profesjonelle investorer.

Det er derfor det er så viktig å se på Snapsale-caset faglig i sin helhet og ekstrahere to nyttige konklusjoner som norske gründere kan lære av. 

Konklusjon nummer 1: «Det viktigste er teamet, ikke ideen» er en romantisering og en myte uten noen form for faktabasert bevis. Ifølge CB Insights, bare 10 prosent av alle startups som i det hele tatt klarer å gå gjennom den første finansieringsrunde fra Venture Capital klarer og bli en stor suksess. Skal dette bety at de skarpeste VCene i Silicon Valley bare klarer å identifisere et bra team 1 av 10 ganger? Det er høyst usannsynlig. Det peker heller på at ingen gründerteam kan redde en idé som ikke er bra nok.

Det som derimot viser seg å være ekstremt viktig er hvem som gründerteamet klarer å rekruttere underveis. Når idéen er god nok og «crunch time» er kommet er det essensielt at de ansatte i den unge bedriften holder ut og presterer. Dette har en viktig implikasjon. Gründere må lete etter corporations og investorer som kan bevise at de har et utmerket nettverk av individer med talent og erfaring i det området gründeren prøver å lykkes i.  I noen tilfeller kan det være spesielt kritisk, som når ideen er basert på ekstremt konkurranseutsatte og vanskelige forretningsmodeller, som for eksempel nettverkseffekter, sosiale medier eller digital reklame.

Et godt eksempel er Google. De første profesjonelle investorene i selskapet, Kleiner Perkins Caufield & Byers og Sequoia Capital forsto fort potensialet som Google skjulte. Deres beslutning ble å tvinge gründerne, Larry Page and Sergey Brin, å ansette en erfaren og smart CEO fra deres nettverk. Valget falt på Eric Schmidt. Resten er historie.

Konklusjon nummer to: Pivotering er ingen løsning, men derimot et alvorlig tegn på at selskapet har store problemer og er sannsynligvis på vei mot konkurs.

Pivotering er et sentralt konsept i Lean Startup filosofien, som jeg har både studert og brukt. Det defineres som:

«a structured course correction designed to test new fundamental hypothesis about the product, strategy and engine of growth.»

Uttrykket  «designed to test hypothesis» bærer hele verdien i definisjonen. Det er OK å pivotere i en eksperimentell fase, med få ressurser allokert og få eller ingen forpliktelser overfor forretningspartnere. Det betyr bare at forretningsideen var i utgangspunktet dårlig. Det er uhyre mye mer vanskelig og veldig dyrt å pivotere når operasjonene er i gang, ansatte med spesifikke ferdigheter krever en lønn og man har lovet bort resultater til kunder, partnere og investorer. I Silicon Valley kan man kanskje finne investorer som har «deep pockets» og er villige til å satse på de samme gründerne én gang til. I de fleste andre stedene gir det mye mer mening for en investor å la bedriften dø og satse på noen andre som kan utvikle «pivoten» uten legacy å forholde seg til.

Til refleksjon: Trengte Apple å pivotere da selskapet lanserte Apple II eller iPoden? Trengte Facebook å pivotere i det hele tatt? Google? Twitter er derimot resultatet av en pivot, og har aldri klart å tjene penger.

Den sosiale lånetjenesten Skylib pivoterte til Snapsale. Resultatet kjenner vi allerede.

Interessant? Del gjerne!

Hva kan store og små IT bedrifter gjøre sammen for helsesektoren i Norge?

Den norske offentlige helsesektoren er i fare. Det finnes en arena der innovative vekstselskaper og etablerte IT bedrifter kan redde den sammen: Connect Turning Tables

Vi har hørt lenge at den offentlige helsesektoren, både i Norge og i de fleste landene i verden, er i fare. Vi har alle hørt om de tilfellene der legene og helsepersonell må jobbe mye lengre enn arbeidsmiljøloven egentlig tillater. Vi har lest om patienter som ligger i korridorene og venter på behandling.

Myndighetene verden rundt vet at utfordringene egentlig bare har begynt å dukke opp. Eldrebølgen vll slå oss i Norge allerede i 2025, det vi si om kun åtte år. I 2060 vil andelen av befolkningen som er eldre enn 70 år utgjøre nesten 20 prosent, altså nesten en fordobling av det vi opplever i dag. Et så stort antall mennesker som trenger behandling, stadig sterkere medisiner og omsorg til daglig blir veldig dyrt, kanskje til og med uhåndterbart.

De fleste er enige i at disse utfordringene kun kan løses med teknologi. Samtidig er det fortsatt vanskelig for små innovative bedrifter å levere til offentlige helseforetak. Store IT bedrifter på sin side pådrar seg ofte store komplekse moderniseringsprosjekter, som fort kan stjele alt fokus.

Fra mine samtaler med både små og store IT bedrifter vet jeg at de vil gjerne snakke med hverandre og lære av hverandre. Men hvordan?

Jeg er medlem i Connect Østlandet. Connect Østlandet har utviklet en ny type konferanse akkurat mot denne problemstillingen: Turning Tables

Connect Turning Tables er en serie med konferanser der vekstselskaper og etablerte bedrifter utfordrer og får råd fra hverandre. To banebrytende vekstselskaper presenterer sine muligheter og utfordringer for et panel bestående av eksperter fra ledende bedrifter i bransjen. Deretter presenterer en ledende etablert bedrift i bransjen sine utfordringer for at panel bestående av innovative vekstselskaper. Et engasjert publikum i salen deltar ivrig i diskusjonene.

Resultatet blir en lynrask innsikt i måter å løse felles problemstillinger på som kanskje kan ende opp i varige partnerskap og til og med oppkjøp. Vi kompletterer konferansen med innsiktsfull foredrag om innovasjon og disrupsjon i bransjen.

Etter en suksessfull Turning Tables konferanse om kraftbransjen i januar er det nå helse som står for tur.

Hvordan kan etablerte bedrifter og vekstselskaper jobbe sammen for en bærekraftig helsesektor i Norge?

Ledende teknologiselskaper som IBM og DIPS vil dele deres erfaringer og utfordringer innen helsesektoren med salen og med vekstselskaper. De anerkjente vekstcasene Attensi og Dignio vil definere sine posisjoner i markedet og håper på reflekterte tilbakemeldinger fra ekspert-panelet.

Er du interessert i å vite hvordan samarbeid og partnerskap mellom store IT bedrifter og innovative vekstselskaper kan gjøre helsesektoren i Norge bedre, anbefaler jeg deg å delta.

Velkommen til Connect Turning Tables – Disrupting Healthcare, 1. juni på IBM hovedkontor i  Lakkegata 53, Oslo sentrum.


Foredragsholdere og paneldeltakere:





Interessant? Del gjerne!

Den eneste formelen en gründer i internett-økonomien må kunne utenat

Som de fleste leserne som følger meg vet, er jeg veldig skeptisk overfor enhjørning-kulturen som har utviklet seg de siste årene. Havet av likviditet som sentralbankene har oversvømt de finansielle markedene med etter finanskrisen har skapt en surrealistisk situasjon. Selskaper som taper milliarder av dollar hvert eneste år – og deres gründere – blir hyllet som helter og verdsatt utover all logikk basert på forventninger om uendelig vekst og et antatt komponent av disrupsjon i deres forretningsmodell. Dette er spesielt bekymringsfullt når mange av disse selskapene er nesten ti år gamle og ikke er i stand til å kommunisere engang når de i det hele tatt kommer til å tjene penger. Fra Spotify til Uber eller Xiaomi, listen med blødende enhjørninger er så lang at det gjør vondt å tenke på tapene for samfunnet som de representerer. Kroneksemplet er den uforståelige børsnoteringen av SNAP, som var nesten designet for å stjele pengene fra småinvestorer.

Les også: Snapchat – The pigs get slaughtered

Hvilken er hovedgrunnen for at disse selskapene ender opp i denne situasjonen? Svaret er at de fleste enhjørningene er skapt og lider under den dødelige kombinasjonen av plattformøkonomien og mangel på inngangsbarrierer.

Plattformøkonomien impliserer at bedriften må investere i plattformen før den i det hele tatt er i stand til å koble brukere til den og dermed begynne å generere kontantstrømmer. I seg selv er dette ikke nødvendigvis et stort problem, Forutsetningen er at marginen som hver kunde eller bruker i gjennomsnitt  genererer blir høy nok til å både finansiere investeringene og generere positiv margin for aksjonærene.  Et eksempel er telekomoperatører. De har drevet med plattformøkonomien og har vært i stand til å vokse og levere sunne marginer samtidig i mange år.

Det er mangelen på inngangsbarrierer som er problemet. De fleste enhjørningene er basert på enkle ideer og teknologi som er lett tilgjengelig eller lett å kopiere. Konkurransen kan dermed komme fra overalt og fra hvilket som helst sted i verden. Dermed blir den eneste måten å sikre sin egen overlevelse å vokse ekstremt raskt for å kunne oppnå en global ledende markedsposisjon. Dette konkurranselandskapet driver dermed prisen på tjenesten under kostnadsnivået som plattformøkonomien krever. Tapene akkumuleres år etter år.

Les også: Five business development mistakes that Unicorns can afford, but you can’t

Enhver gründer og investor i internettøkonomien må være klar over denne mekanismen, fordi investeringene som å spille enhjørning krever er altså enorme. Det er dermed ekstremt viktig for gründere og investorer som satser på plattform-baserte tjenester å kunne forutse  på hvilket tidspunkt en bedriften vil bli lønnsom.

Heldigvis finnes det en formel som forklarer dette, og den er (i teorien) ikke vanskelig.

Formelen lyder:   CLTV > (CAC + CRC)

CLTV = Customer Lifetime Value, eller verdien som en kunde eller bruker i gjennomsnitt genererer for selskapet i løpet av alle de årene han eller hun betaler for tjenesten.

CAC = Customer Acquisition Cost, eller gjennomsnittlig kostnad ved å vinne en ny kunder eller bruker.

CRC = Customer Retention Cost, eller gjennomsnittlig kostnad ved å beholde en kunde eller bruker i løpet av de årene han eller hun betaler for tjenesten.

Ulike selskaper kan ha ulike definisjoner for alle disse tre faktorene. Det er akseptabelt så lenge de forblir de samme over tid. Generelt sett:

  • CLTV er målt i dekningsbidrag (gross profit)
  • CAC bør inkludere alle reklamekostnadene adressert til nye brukere
  • CRC inkluderer alle reklamekostnadene adressert til eksisterende brukere


Noen nyttige konklusjoner:

  • Kun når CLTV er større enn de to andre faktorene til sammen er man på vei til å bygge opp en finansiell bærekraftig plattform-basert virksomhet, med lønnsom vekst.


  • Denne formelen forklarer hvorfor «Freemium» forretningsmodellen er så sårbar. Når bare en liten andel av brukerne betaler for tjenesten blir CLTV veldig lav. Dette er en av grunnene hvorfor Skype aldri klarte å tjene penger før selskapet ble kjøpt opp av Microsoft i 2011. Skype hadde også nettogjeld i balansen på 686 millioner USD på det tidspunktet. Spotify på sin side prøver på alle mulige måter å konvertere «freemium» brukere til betalende kunder.


  • Tatt i betraktning hvor nådeløs konkurransen i internettøkonomien er, og den furiøse utvikling av stadig nye tjenester, bør CLTV ikke estimeres for mer enn 7 år.

Interessant? Del gjerne!


5 questions to test whether your project is innovative for your company or not

Suppose a team comes to you with an initiative that it claims is innovative for the company. How would you test if it is true in order to invest the resources it may deserve? Should it on the contrary be put under current operations? Five questions do the job for you.

Lately I have been reading the book «The end of competitive advantage», by Rita McGrath.

The book has some good chapters. Chapter 5, «Building an innovation proficiency» is one of those. There you find the case of Brambles, a  company founded in 1875 that circulates and commercializes pallets around the world from its headquarters in Australia.

The case is interesting in itself. How do you transform a relatively immobile company into an innovation powerhouse? There are of course a lot of activities leading to the desired output, but one of the first obstacles the upper management had to face is the definition of innovation itself.

This is not a trivial issue. In order to being able of pursuing a new business opportunity any management has different tools at its disposal. However, if the management doesn’t correctly identifies the opportunity as an innovation as opposed to, say, a new exercise in operational efficiency, the wrong set of tools will be applied. The new offering will be trusted to silos and regular operations. It will then most certainly die there. The people that should have exploited the opportunity will be busy aiming for the operational parameters they are measured upon and will not invest enough time and effort in anything else than that.

I have written before about the importance of identifying the right type of innovation in order to match it with the strategic goals and resources of the company. You can find the classification matrix beneath and the blog post describing it in detail here.


The four types of innovation at corporations


The following questions will reveal whether the new initiative presented to the management is an operational issue within the boundaries of organic innovation or a project that should be put under the governance of the innovation team. At Brambles, an affirmative answer to two of them classifies the new initiative as innovative for the company.

  1. Does the proposal represent a new operating model or business model? 
  2. Is it something that would open us up to new or different customers?
  3. Does the idea expose us to potentially new competitors or different competition?
  4. Would it require new skill sets  – do we need to recruit or train people to do it?
  5. Would it require new technologies or types of resources or facilities or whatever that we don’t know how to manage?

Concerning business models, from my experience any initiative that changes a box in the Business Model Canvas represented below is definitely suspicious of being innovative. In addition, the management has to be very aware of the power of this decision. To change business models is extraordinary difficult for any potential follower. Chances are that they will react too late and the first mover will dominate the market for a long period of time.

Read more about how some companies made it here.


A simplified version of the Business Model Canvas featuring some companies that destroyed their competition by changing a single block of the model


Any initiative that will open your company to new customers or competitors is most probably innovative for your company and maybe the industry you operate in. You should however be aware of the implications. Changing customers and competitors imply potential new revenue models, billing and IT systems. It also implies challenging the value of your Key Account Managers for the company and even their incentive models.

Finally, new technologies, and therefore new skills, are an almost sure sign of innovation. However, in my opinion, the management should pose one more question in such case: Is the technology already known for some competitors in the industry? If it is, we are dealing wth organic innovation and the initiative should be transferred to the operative core of the company.

Innovation is not easy. Top managers have many other tools to increase shareholder value in the short and medium term that are far less risky. The management may hesitate when confronted with it. It is therefore imperative to have tools like these five questions to identify whether it is indeed an innovation and in such case act decisively upon. If not, chances are that an opportunity for  new growth and revenue will be wasted.

Interesting? Share it with your peers!