Tesla og Netflix – to kjemper, en skjebne?

Elon Musk og Reed Hastings har strukket disropsjonsteorien utover mulighetenes grenser. Konsekvensene begynner å bli altfor synlige. Ingen kan slå matematikk ved å spille helt. Hva nå?

De siste ukene har det strømmet inn nyheter om både Tesla og Neflix.

Tesla har nylig lansert modell 3, en mindre elektrisk bil som skal transformere Tesla fra nisjeprodusent til en respektabel aktør på omsetningsfronten også. Samtidig har selskapet lånt ytterligere 1,8 milliarder USD på et rentenivå (5,3%) som tyder på «junk» status.

Netflix på sin side fortsetter å vokse og nylig gjorde sitt første oppkjøp noensinne, nemlig selskapet back «Kick-Ass» suksessen Millarworld. Samtidig har Disney bestemt seg for å trekke deres katalog fra strømmingsgiganten.

Disse motstridene signalene har gjort at noen analytikere (meg inkludert) har begynt å sette begge selskapene under lupen.  De ser på de strategiske, finansielle og operasjonelle forutsetningene og tviler på at deres forretningsmodell kan overleve i det lange løp.

Den fundamentale utfordringen i begge selskapenes fremgangsmåte er at de prøver  å disrupte incumbents ved å gå «head on» mot dem og stjele deres mest inntektsbringende kunder. Disrupsjonsteorien er krystallklar på dette området: En bedrift som bruker en disruptiv teknologi vil lykkes dersom den adresserer seg til de kundene som er «overservert» av teknologien som incumbents leverer og som incumbents betrakter som ikke lønnsomme kunder – ja, nesten brysomme.

Elon Musk bestemte seg derimot fra starten av for å bygge prestisjebiler som konkurrerte i luksus-segmentet. Dette segmentet er  faktisk det mest profitt- eller prestisje-innbringende incumbents har. Vi snakker om BMW, Audi og Porsche i VW gruppen og Mercedes. Reaksjonen kom dermed raskt, godt hjulpet av regulatoriske endringer verden over. Alle disse gigantene startet sitt eget el-bil program og de første modellene har rullet på verdens veiene i en stund nå. Volvo har nylig annonsert at selskapet vil produsere bare elektriske og hybride bilder fra 2019. Det teknologiske forspranget virker dessuten stadig mindre, også på infrastruktursiden.

Den samme fremgangsmåten har karakterisert Reed Hastings og Netflix. Fysisk videoutleie ble slått K.O av Netflix (og ulovlig nedlasting) blant annet pga ren bekvemmelighet og en prismodell (all you can eat) som de fysiske konkurrentene som Blockbuster ikke kunne eller var villige til å stå opp imot.

Medaljen hadde dog en bakside. Netflix skjønte fort at inngangsbarrierene for nye potensielle konkurrenter var lave. Både teknologien og forretningsmodellen var enkle å replisere. Den åpenbare veien å gå var å skape eget innhold som kunne binde abonnentene og gjøre dem til lojale kunder. Netflix sitt innhold skulle dermed, etter enhver forretningslogikk, promoteres først på Netflix sin startside.

Netflix måtte dermed gå  «head on» mot deres viktigste samarbeidspartnere, nemlig innholdsleverandørene. Den første store konsekvensen så vi for noen få dager siden da Disney bestemte seg for å trekke deres katalog fra tjenesten fra 2019. Innholdsgiganten vil etablere sin egen Disney strømmingstjeneste, et logisk steg for et konsern som har hatt sin egen Disney Channel på kabel TV i mange år.  Det er ingen grunn hvorfor andre store innholdsleverandørene som allerede har sine egen kanaler på kabel ikke skal følge Disney og trekker sitt innhold fra Netflix. Paramount og NBC Universal (som eies av kabelTV giganten Comcast) kan teoretisk gjøre det samme i morgen.

Jeg har påstått flere ganger før at man ikke kan slå matematikk ved å spille helt. Den brutale realiteten blir målt i dollar, og den ser ikke pent ut for hverken Tesla eller Netflix.

image00260
Kilde: wallstreetpit.com

Tesla har en gjeldspost i balansen som nådde 10 milliarder USD i Q2 i år. Cash Flows er fortsatt negative etter 14 år (Snakk om «tålmodige investorer»). Tesla 3 og målet med én million Tesa biler i året innebærer enda mer press på kontantstrømmene.

«If what they have to spend to build those assembly lines is what a typical automobile company spends, there is no way they’re worth $50 billion»  – Aswath Amodaran

Alt dette har fått Aswath Amodaran, kanskje verdens største autoritet innen verdivurdering, å påstå at  «If what they have to spend to build those assembly lines is what a typical automobile company spends, there is no way they’re worth $50 billion».

Netflix har det ikke så mye bedre. Selskapet har 1,5 mrd USD cash i balansen, men må bruke 6 mrd årlig på nytt innhold og har 4,6 mrd USD i kortsiktig gjeld med 1,5 mrd i negativ kontantstrøm.

Veien videre er egentlig satt for begge gigantene. Tesla må kunne løfte eller beholde sin status og dermed kunne kreve en premium pris over resten av bransjen. Det er samme strategi som Apple har fulgt med iPhone og som har gjort at giganten fra Cupertino kaprer ca. 90% av profitten blant smartphone produsentene. Alternativt kan Tesla revolusjonere produksjonsmetodene slik at kostnadene per bil ender opp betydelig under bransjens standard. Elon Musk blir i så fall den nye Henry Ford.

Netflix på sin side må fortsette å vokse, kanskje enda fortere enn frem til nå, for å gjøre seg uunnværlig som distribusjonskanal for innholdseiere. Reed Hastings må da håpe på at aksjonærene viser samme tålmodighet i fremtiden også, reflektert i en P/E ratio på over 200 per i dags dato.


Lucas Weldeghebriel og jeg har diskutert både Tesla og Netflix på vår ukentlige podcast på shifter.no.

Om Tesla:

Her-knapp -2

Om Netflix:

Her-knapp -2


Elon Musk og Reed Hastings er to modige ledere som har strukket disrupsjonsteorien til dens ytterligste grenser. Prisen selskapene de leder har betalt for deres heltemodige holding blir større for hver dag som går. Tesla 3 og Netflix «Disney moment» kommer til å bli grundig beskrevet i handelsskolene verden over om ikke så mange år. Det er nå det gjelder for både Musk, Hastings, og aksjonærene til selskapene de leder.

Interessant? Del gjerne!

Disse fire innovasjonshestene må toppledere satse på

Bedrifter og deres ledere har et valg. De kan gjøre det som føles enklest og gå inn i en ødeleggende storm av marginpress, kostnadskutt og kompetanseflukt. Eller de kan satse på innovasjon. Å satse på disse fire hestene gjør jobben enklere for dem.

Vi lever i en brutal økonomi. Finanskrisen som rystet børsene verden over i 2008 har etterlatt etter seg en arv av urovekkende lav økonomisk vekst i store deler av verden. Samtidig har aldri før så mange bedrifter, med tilsynelatende like produkter, kjempet for forbrukerens oppmerksomhet. I mellomtiden har internettøkonomien blitt nådeløs. Bedrifter som føler kundeflukten på kroppen satser på overgangen fra fysisk til digital distribusjon tvunget av en realitet der globale aktører som Amazon hersker suverent. Ikke engang det regulatoriske rammeverket er til å stole på lenger. Sentrale politiske organer som EU kommisjonen vedtar stadig flere nye direktiver som skal øke konkurransen i modne bransjer som telekom og bank. Konsekvensen blir latterlig lave priser og syltynne driftsmarginer.

Bedrifter og deres ledere har et valg. De kan selvfølgelig gjøre det som føles tryggest og enklest. De kan gå inn i en ødeleggende spiral av marginpress, kostnadskutt, kompetanseflukt og, etter hvert, konsolidering og/ eller død.

De samme lederne kan også ta den modige veien. De kan velge å satse på fornyelse, investering, kompetanseoppbygging og, etter hvert, overleggende profitt. De kan satse på innovasjon.

Den store problemstillingen for mange ledere er, forståelig nok, at begrepet innovasjon kan virke diffus og på mange måter overbrukt. Ingen toppledere kan dessuten prioritere å kontinuerlig bygge opp spisskompetanse i et fag som utvikler seg ubehagelig raskt og som tilsynelatende introduserer nye begreper med jevne mellomrom.

Heldigvis er det ikke gitt at toppledere må vite alt om faget innovasjon for å kunne ta gode beslutninger i området. I realiteten er det få strategiske valg som må tas av toppledelsen. Disse må dog tas med beslutsomhet og bevisst over konsekvensene i det lange løp.

Disse er de fire hestene som enhver toppleder må kunne ri for å lykkes med innovasjon.

Den første hesten er valget av et langsiktig innovasjonsrammeverk. I virkeligheten finnes det bare fire hovedtyper innovasjon en toppleder må bestemme seg for: Organisk, Radikal, Disruptiv eller Arkitektonisk. Disse er basert på kombinasjonen av kun to elementer, nemlig valg av teknologi og forretningsmodell. Modellen ble først lansert i Harvard Business Review i 2015. Mulighetene er beskrevet i figur 1, som jeg har laget basert på modellen.

Uten navn
De fire innovasjonstypene

En bedrift som satser på organisk innovasjon velger å utvikle produkter og tjenester som bygges på toppen av eksisterende eller lett tilgjengelig teknologi og kjente forretningsmodeller. En slik bedrift må kunne absorbere eksisterende teknologi fortere enn konkurrentene, etablere solide relasjoner med sine leverandører, investere i differensiering gjennom varemerkebygging og ha stålkontroll over kostnadene. Et typisk eksempel er automobilindustrien. Det er ikke en sammentreff at bilprodusenten Audi har som slagord ” Forspranget ligger i teknikken”.

En bedrift som satser på radikal innovasjon må regne med å dedikere store ressurser til Forskning og Utvikling. Deres konkurransefortrinn skal ligge i å utvikle eller videreutvikle ny anvendbar teknologi. Da glassprodusenten Corning lanserte fiberkabelen for telekom etter mange års forskning skapte det nye produktet en tsunami som endret industrien for alltid. Glassvidunderet leverte nemlig tusen ganger mer kommunikasjonskapasitet (båndbredde) enn kobberkabelen telekomoperatørene hadde brukt tidligere. Corning er dessuten selskapet bak produktet ”Gorilla glass”, som frontsiden av de fleste smarttelefonene er laget av.

Disruptiv innovasjon er basert på eksisterende, kjent, og vanligvis standard teknologi. Her er det forretningsmodellen som skaper innovasjon og kan plassere bedriften foran etablerte konkurrenter. Likevel har denne innovasjonstypen store implikasjoner. Siden teknologien er standard blir det vanskelig å unngå at andre konkurrenter raskt kopierer produktet eller tjenesten. Da IBM lagde sin første PC, og dermed satte sin egen mainframe business under disrupsjon, ble det en umiddelbar suksess på 80-tallet. Produktet var dog basert på standardkomponenter. Ikke engang Big Blue klarte å stoppe en flom av kopier fra USA, Europa og Asia. PC divisjonen ble etter hvert solgt til Lenovo i 2007. Disrupsjonsmesteren Spotify har fortsatt til gode å tjene penger etter ti år med kommersiell aktivitet.

Bedrifter som satser på disrupsjon må dermed vokse fort og vanligvis på global basis for å raskt oppnå stordriftsfordeler som skremmer potensielle konkurrenter bort. Det betyr at selskapet må ha en solid finansiell balanse og tålmodige aksjonærer som tilfører ny kapital med jevne mellomrom i en lang periode.

Arkitektonisk innovasjon kombinerer ny teknologi med nye forretningsmodeller. Få selskaper har klart dette. Kombinasjonen iPod + iTunes fra Apple er et eksempel på denne typen innovasjon. Google, med sin proprietære søkealgoritme og en ny forretningsmodell på digital reklame (adWords) er et annet eksempel.

Den andre hesten å ri er aksjonærene. Investorer kjøper aksjer basert på deres risikoprofil og avkastningskrav. Investorer som har kjøpt aksjer i et etablert selskap fordi de forventer stabil utbytte og lav risiko vil mislike at ledelsen i selskapet lanserer risikable innovative initiativer. Slike initiativer krever som regel store investeringer og begrenser dermed utbyttet til aksjonærene. Disse investorene kan fort finne på å bytte ledelsen eller sende aksjekursen ned derom vi snakker om en børsnotert virksomhet. Toppledere må ha en flytende dialog med de mest representative aksjonærene i selskapet og forstå hvilke innovasjonsinitiativer som sannsynligvis kommer til å bli akseptert og hvilke som kommer til å bli terminert etter kort tid.

Den tredje hesten er å være konsistent. Det er veldig vanlig at etablerte bedrifter lanserer entusiastiske innovasjonskampanjer på tvers av hele virksomheten når tidene er gode. Det er dessverre også vanlig at disse kampanjene blir amputert eller nedlagt når tidene blir mer utfordrende. Toppledere må unngå en sånn dynamikk og være konsekvente i sine retningslinjene fordi en sånn atferd har konsekvenser både på kort og på lang sikt. På kort sikt har man allerede tapt investeringen som man har gjort i innovasjonsprosjektene. På lang sikt kan det bety at kompetente men skuffede medarbeidere sier opp og at fremtidige markedsmuligheter går tapt. Etter hvert kan selskapet se seg tvunget til å gjennomføre dyre oppkjøp når man prøver å ta igjen de tapte mulighetene.

Den fjerde og siste hesten er kommunikasjon. Når innovasjonsrammeverket er valgt, aksjonærene er enige og kursen konsistent kan man ikke glemme å kommunisere dette, både til de ansatte og til forretningspartnere. Når de ansatte vet i hvilken retning selskapet beveger seg på innovasjonsområdet blir det enklere å rekruttere talenter til innovasjonsinitiativer. I tillegg blir det også lettere å få driftsenhetene i organisasjonen til å samarbeide med innovasjonsgruppene. Ikke glem at et insentivprogram som er konsistent med budskapet også er en utmerket form for intern kommunikasjon. God kommunikasjon mot eksterne forretningspartnere som forstår viktigheten av innovasjon kan dessuten bidra til å styrke relasjonen til dem.

Akkurat fordi verden er blitt mer usikker og verdensøkonomien tøffere er det ekstremt viktig at toppledere satser på innovasjon. De trenger ikke nødvendigvis å være eksperter i faget, men de må avklare retningslinjene for resten av organisasjonen. Innovasjonsrammeverket de velger, åpen dialog om verdiskapning med aksjonærene, beslutsomhet på vei til målet og sjenerøsitet i kommunikasjon med de ansatte og forretningspartnere er hovedelementer som kan hjelpe dem til å lykkes.

Interessant? Del gjerne!

Verdenshandel i digitalt kaos – en gylden mulighet for norske gründere

Tre trender definerer hvordan distribusjonsreglene gjenskrives i internettøkonomien. Norske bedrifter må velge mellom å følge disse eller utfordre dem og bli enda sterkere.

Internettøkonomien sover aldri. De siste dagene har vi blitt bombardert av en rekke nyheter som burde få alle gründerne, investorene og til og med politikerne til å reflektere over retningen den globale økonomien går i. Norge kommer ikke til å seile alene upåvirket av det.

Amazon har fått mest oppmerksomhet ved å tilby seg å kjøpe Whole Foods, den eksklusive matvarekjeden i USA, til en sjenerøs premiumpris over den nåværende aksjekursen. Samtidig har Ikea annonsert at de skal selge varene sine gjennom tredjepartsaktører som Alibaba og, igjen, Amazon. I mellomtiden har vi lært at Spotify, konsistent med deres historikk, har igjen levert imponerende vekst og monumentale finansielle tap.

Disse tre nyhetene kan virke urelatert til hverandre. I virkeligheten er de koblet til tre trender innen internettøkonomien som er i ferd med å gjenskrive de fysiske og virtuelle distribusjonsreglene over hele verden.

For det første er de tradisjonelle distribusjonskjedene i ferd med å rekonfigureres raskt. Internett- og smartphone revolusjonen har gitt alle leverandørene muligheten til å nå brukeren med noen tasteklikk. Likevel gidder ikke brukeren å besøke mange internettsider eller bruke flere app’er så lenge de er rimelig like. Aggregator-rollen som supermarkedene og etter hvert shopping-sentrene tok fra butikken på hjørnet har blitt flyttet til et stadig mindre antall nettsider og applikasjoner.

I dag står Amazon for nesten 50% av all e-handelen i USA. Vi vet hvilken dominerende rolle Google og Facebook har tatt overfor nettaviser. Spotify vokser furiøst fordi selskapet regner med at det er den eneste måten å sikre sin fremtid som musikkdistributør på. Når Ikea velger å distribuere gjennom andre kanaler enn seg selv er det fordi de må, ikke fordi de vil. Marginene i handel eroderes og de nye digitale assistentene kan gjøre dem enda tynnere. I Norge finnes det eksempler på samme fenomen. Ingen utfordrer Finn.no med sammenliknbar suksess. Regelen kjenner knapt unntak.

Konsekvensen er blitt at rask vekst har tatt alt fokus. Konkurranselandskapet eller en seriøs strategisk analyse blir åpenbart neglisjert. Man tror at det eneste som teller for å kunne sikre en relevant posisjon i markedet er veksthastighet, skala og å tilby stadig flere produkter eller tjenester gjennom kanalene man eier. Jakten på profitt blir irrelevant. Dette gjelder spesielt når idéen egentlig er bortimot banal og sårt enkel å kopiere.

Når denne meget overfladiske forretningslogikken feiler, blir konsekvensene nådeløse. Spotify må fortsatt betale saftige summer til de tre globale plateselskapene og er under angrep av Apple Music, Amazon Music, Youtube osv. Følgelig drukner selskapet i et hav av finansielle tap og gjeld som er uforenelig med den nåværende verdsettelsen av selskapet på utrolige tretten milliarder dollar.

Vi ser effekten av denne trenden i Norge også. Godt Levert og Adams Kasse hadde imponerende vekst til å begynne med. Så dukket opp Kolonial.no, Marked.no og andre konsepter som Brødboksen som fort begynte å stjele markedsander. Ingen av disse kan forresten sove rolig heller. Nye konkurrenter lurer rundt hjørnet. Investorene i slike konsepter tar enorme risikoer fordi veksten krever enorme ressurser og vanligvis ikke kan stoppes hvis selskapet skal fortsette å kunne konkurrere i markedet. Amazon har levd i vekstmodus men uten nevneverdig profitt i over tjue år. I internettøkonomien finnes det ikke sølvmedaljer.

Et slikt fokus på vekst og skala uten å satse på differensiering og genuin innovasjon har ført til en situasjon der resultatmarginene krymper eller forsvinner for nesten alle ledd i verdikjeden. Investorer ser seg mange ganger nødt til å kaste inn håndkleet, selge virksomheten videre eller børsnotere den.

Norske bedrifter, spesielt de innen handel, må ta stilling til deres egen fremtid i internettøkonomien. Det er ikke noe galt med å satse på en forretningsmodell basert på rask vekst og investorer som er villige til å finansiere det i håp for et lukrativt salg av virksomheten. Imidlertid må man være i stand til å kvantifisere risikoene og mulighetene som et sånt valg impliserer. Exit-strategien må være klar fra starten.

Fra mitt ståsted, finnes det likevel et bedre alternativ. Genuin innovasjon, digitalisering som verktøy for å skape profitable forretningsmodeller, og en bevisst satsing på å bygge opp differensierende konkurransefortrinn er selvsagt vanskeligere å oppnå. Likevel er det på sikt en mye mer lønnsom satsing både for investorer, bedriften og samfunnet generelt.

Dette innlegget ble publisert først i E24.no.

Interessant? Del gjerne!

What CEOs can learn from the rise of Nvidia

Nvidia has risen to the Olympus of Artificial Intelligence thanks to a combination of skills and sheer luck. Four takeaways can allow alert CEOs to replicate its amazing climb to becoming a Wall Street darling.

On my previous post on Nvidia, I discussed how Nvidia has risen to the leading position within electronic boards for Artificial Intelligence. A mix of skills and sheer luck has multiplied seven times the value of the company and skyrocketed its market share to 70% within GPU manufacturers, almost double as much as its closest competitor, AMD. Intel is almost nowhere to be seen.

Read the previous post on Nvidia;  How Nvidia managed to conquer the AI market. 

There are several insights that the Nvidia case provides to alert CEOs. I have chosen to focus on those that in my view have a long lasting influence on the future of any company in threat-cutting innovative industries.

First of all, get out of the building.  Be present in seminars and conferences and do not disappear just after your presentation if you are as speaker, as many CEOs do. Write articles for the leading websites of your industry that force you to reflect on the main trends of your industry and structure your thoughts. Listen to the pulse of the market. Talk with your customers and with your sales people (not only your VP of sales, she may filer unpleasant information). Be active and visible in social media.

The point with all this is to catch as soon as possible rumors and trends that can affect your company in a rapidly changing environment. It also gives you the opportunity to be «top of mind» when someone from a related industry looking for growth areas needs a partner. (In the case of Nvidia, Google looking for a partner on the hardware side of AI) as we discussed in the previous post on this)

The rise of Nvidia: Takeaways for CEOs

  • Get out of the building
  • Beware the cost-cutting trap
  • Make market share a top priority
  • Expand to new customers that may need your technology too

Beware the cost-cutting trap. Cost leadership is a valid strategy. It may even increase your market share for a while. However, be aware of the long-lasting consequences of casting your company into a cost-cutting carousel. Once you are in for the ride, there is no easy way back. Specially initiating a cycle of reducing R&I expenditures is a serious red flag if there is a high innovation-induced rivalry in your industry. Although possible, it is not easily reversible, and at some point in time, economies of scale, lay-offs and lean philosophies meet the wall and cannot help any more.

In addition, investing in R&I can lead to developing new technologies that indeed decrease the unit price of your products. AMD has indeed had problems matching the prices of the Nvidia GPU cards, at least partially due to new architectures developed by Nvidia.

Make market share a top priority. High market shares gives your company visibility and attention from investors, it makes easier to rise funds and generally speaking increases the share price of the company. It also brings you company to the top of mind position when a serious player wants a serious partner to earn serious money. However, it doesn’t mean that you must have the leading market share in all segments. No company has enough resources to do that. Think carefully. Which segments do you want to have a major presence in? What is their volume, growth, average prices, competitive landscape, customer base and shareholder attitude. The iPhone still has only around 10 percent of the smartphone market. It commands over 90% of all profits in the industry, though.

Expand into new customers that may need your technology too. It is almost impossible to eternally grow in the markets you operate. At some point in time, there are no more new customers, the market shares of leaders and followers get cemented and margins decline. To win over competition, protect margins and win market share while avoiding commoditization from competitors, you will have to continuously look around. Which other customers may need your technology or skills? Which of them are poised to grow fastest or soonest? For Nvidia, the transition from the PCs and video consoles market to the AI market has been a catalyst of wealth for its shareholders. Another good case is Panasonic. The company expects to double its battery sales thanks to its supplier contract with Tesla in the new industry of electric vehicles.

Nvidia got lucky at some point in time, but the company was indeed «a new success waiting to happen». Sure, not everyone can expect Google to knock at their door.  However, getting out of the building, carefully managing cost and market share and continuously looking for new opportunities in new markets can help CEOs to propel their companies to new levels of growth and profitability.

Interesting? Share it with your peers!

Hva 93 milliarder dollar betyr for Norge i en verden styrt av kunstig intelligens

Mandag 22.5 spilte jeg inn andre podcast i serien om corporate innovation og internettøkonomien sammen med Lucas Weldeghebriel (Shifter.no).

De temaene som ble valgt var Googles I/O utviklerkonferanse og det gigantiske investeringsfondet på 93 milliarder dollar som den japanske telekomoperatøren Softbank har etablert med hjelp av Apple, Foxconn og Qualcomm.

Målet med fondet, det største av denne typen noensinne, er å «To solve the biggest challenges facing humanity today». Fokuset? Infrastructur, IoT, telekom… og kunstig intelligens.

Samtidig, på I/O konferansen gjorde Google det klinkende klart at de satser stort på kunstig intelligens og assistenter som skal hjelpe deg med alt fra å bestille og betale pizza til å sette opp Wifi-en din hjemme. Alle de andre internettøkosystemene og de viktigste chip-utviklere har kastet seg på AI-bølgen.

Fondet på 10 milliarder kroner som ”gründeropprøret” foreslo nylig virker plutselig latterlig ubetydelig fremfor de gigantiske summene og markedskreftene som rår på global basis. Lucas og jeg diskuterer om Norge fortsatt har en sjanse i internettøkonomien og i så fall hvilke kjøreregler som norske gründere bør følge. Vi trenger en strategi for Norge med tanke på internettøkonomien. Eller bør landet kanskje rett og slett la være?

Her-knapp -2

Interessant? Del gjerne!

How Nvidia managed to conquer the AI market

Artificial Intelligence is exploding both in market significance and number of applications. In less than four years, a relatively humble producer of graphic boards for PCs has become the indisputable leader of this new technological revolution. How was it possible and what can CEOs in tech learn from it?

Not everyone has heard of Nvidia. The company used to be known as the biggest designer and manufacturer  of GPU (Graphic Processor Unit) chips. This is a critical hardware board that makes the explosive speed of graphics in, for example, video games possible. Most PCs include the Nvidia GPU. The newly released Nintendo Switch game console is based on the Nvidia Tegra GPU.

However, this is only half of the story. Since the serious eruption of Artificial Intelligence, sales, market share and profits of Nvidia have soared. Its share price has multiplied by 7 in the last two years. Its P/E ratio has climbed to a nosebleed value of 46, indicating that investors don’t expect the company’s growth to slow down in the foreseeable future.

Nvidia-shares
Nvidia share price has exploded (source: Yahoo Finance)

How is it possible? How could a brilliant, yet stable company mostly linked to a stagnating market (PCs) suddenly rise surfing the wave of AI? What can CEOs in tech learn from it?

The story of Nvidia and AI is a typical case of skills and luck, or as it is academically called:  «Emerging strategies».

Indeed, Nvidia had not enjoyed this amazing journey without events that were absolutely outside its reach and control. It was almost by chance that Google, as a part of its new ventures, decided that AI would be a new area to focus on. It made of course sense because the search giant owns an amazing amount of data, a necessary prerequisite to succeed when implementing artificial intelligence services. Google BRAIN project was thus launched in 2011 as part of the Google X incubator.

A main question became apparent. Which hardware should the AI algorithms run on? It happens that AI needs massive amounts of fast computation, and the chips that can provide it are GPUs. When Google decided to build its first BRAIN computer on the GPUs provided by Nvidia instead of rival AMD, the fate of both companies got sealed. Nvidia would become stronger, learn faster how to design AI-specific boards, build brand and reduce sense of risk for decision makers and startups betting on AI around the world.

The result? In just one year, from 2014 to 2015, Nvidia market share on GPUs rocketed to 82% as the AI industry reached escape velocity. AMD saw its own market share trounced to just 18% from 40%.

Nvidia-AMD

The disparate fate of both companies, is also reflected in the amount of resources that both companies, Nvidia and AMD have dedicated to R&D since the BRAIN-year zero 2011. Thanks to the external help from Google, Nvidia was able to foresee the birth and probable growth of the Artificial Intelligence market. As a result, it boosted its R&D expenses to improve the GPU performance at the top of the market, thus claiming the dominant position as the king of AI.

AMD on the other side, got blind-sided. It had no clear AI customer and had to stick to a customer, the PC industry, that was stagnating under the pressure of the iPad and other tablets. In which probably was a rational strategic decision, the management of AMD reduced R&D expenses and focused on the low-end of the GPU marked. It was the  kiss of death for AMD.

AMD-Nvidia-RD
Nvidia, AMD R&D expenses 2011 – 2015 (source: wccftech.com)

Today, Nvidia has 70% market share of GPU, AMD has pushed it up to 30%. What about almighty Intel, you may ask yourself? Well, Intel is nowhere to be seen. They lost the AI train a long time ago. Not sure they ever will become a relevant player in this industry at all.

The chain of events that has lead Nvidia to its current position is indeed the result of an extraordinary lucky strike that neither Nvidia nor AMD could have foreseen. CEOs and decision makers in the tech industry can nevertheless extract valuable insights from the from this story. AMD could indeed have done better. I discuss it in the post: What CEOs can learn from the rise of Nvidia.

Main takeaways:

  • Get out of the building
  • Beware the cost-cutting trap
  • Make market share a top priority
  • Expand to new customers that may need your technology too

Read: What CEOs can learn from the rise of Nvidia

Interesting? Share it with your peers!

Hva norske gründere egentlig kan lære av Snapsale caset

Historien om Snapsale vekker mange sterke men irrelevante følelser. Det er hva norske gründere kan lære av den som er viktig, To konklusjoner peker seg ut.

Det har stormet i det siste rundt gründerselskapet Snapsale og Schibsted konsernet. Saken som Dagens Næringsliv lanserte for litt over en uke siden har vekket lidenskapelige reaksjoner. Disse har stor sett basert seg på å stille spørsmålstegn rundt de etiske retningslinjene som Schibsted følger i sitt forhold til gründerbedrifter.

Det er på tide å innse at det ikke hjelper å forholde seg til en virkelighet som ikke eksisterer og se fakta inn i øynene. Det er ingen vits i å prøve å romantisere livet som gründer eller idealisere maktforholdet mellom aktørene i den nådeløse start-up økonomien. Å være gründer er knallhardt (jeg vet det fordi jeg har vært det selv) og livsstilen som følger blir fort personlig ødeleggende for de som ikke lykkes umiddelbart. Å være investor i en verden der teknologi utvikler seg eksponensielt fort er nesten like tøft. I de aller fleste tilfellene som jeg kjenner forfølger gründeren en lite konkret fantasi uten mulighet til å lykkes og brenner på veien mot veggen egne penger, penger fra de berømte FFF (Friends, Fools and Family) og, i noen tilfeller, også penger fra profesjonelle investorer.

Det er derfor det er så viktig å se på Snapsale-caset faglig i sin helhet og ekstrahere to nyttige konklusjoner som norske gründere kan lære av. 

Konklusjon nummer 1: «Det viktigste er teamet, ikke ideen» er en romantisering og en myte uten noen form for faktabasert bevis. Ifølge CB Insights, bare 10 prosent av alle startups som i det hele tatt klarer å gå gjennom den første finansieringsrunde fra Venture Capital klarer og bli en stor suksess. Skal dette bety at de skarpeste VCene i Silicon Valley bare klarer å identifisere et bra team 1 av 10 ganger? Det er høyst usannsynlig. Det peker heller på at ingen gründerteam kan redde en idé som ikke er bra nok.

Det som derimot viser seg å være ekstremt viktig er hvem som gründerteamet klarer å rekruttere underveis. Når idéen er god nok og «crunch time» er kommet er det essensielt at de ansatte i den unge bedriften holder ut og presterer. Dette har en viktig implikasjon. Gründere må lete etter corporations og investorer som kan bevise at de har et utmerket nettverk av individer med talent og erfaring i det området gründeren prøver å lykkes i.  I noen tilfeller kan det være spesielt kritisk, som når ideen er basert på ekstremt konkurranseutsatte og vanskelige forretningsmodeller, som for eksempel nettverkseffekter, sosiale medier eller digital reklame.

Et godt eksempel er Google. De første profesjonelle investorene i selskapet, Kleiner Perkins Caufield & Byers og Sequoia Capital forsto fort potensialet som Google skjulte. Deres beslutning ble å tvinge gründerne, Larry Page and Sergey Brin, å ansette en erfaren og smart CEO fra deres nettverk. Valget falt på Eric Schmidt. Resten er historie.

Konklusjon nummer to: Pivotering er ingen løsning, men derimot et alvorlig tegn på at selskapet har store problemer og er sannsynligvis på vei mot konkurs.

Pivotering er et sentralt konsept i Lean Startup filosofien, som jeg har både studert og brukt. Det defineres som:

«a structured course correction designed to test new fundamental hypothesis about the product, strategy and engine of growth.»

Uttrykket  «designed to test hypothesis» bærer hele verdien i definisjonen. Det er OK å pivotere i en eksperimentell fase, med få ressurser allokert og få eller ingen forpliktelser overfor forretningspartnere. Det betyr bare at forretningsideen var i utgangspunktet dårlig. Det er uhyre mye mer vanskelig og veldig dyrt å pivotere når operasjonene er i gang, ansatte med spesifikke ferdigheter krever en lønn og man har lovet bort resultater til kunder, partnere og investorer. I Silicon Valley kan man kanskje finne investorer som har «deep pockets» og er villige til å satse på de samme gründerne én gang til. I de fleste andre stedene gir det mye mer mening for en investor å la bedriften dø og satse på noen andre som kan utvikle «pivoten» uten legacy å forholde seg til.

Til refleksjon: Trengte Apple å pivotere da selskapet lanserte Apple II eller iPoden? Trengte Facebook å pivotere i det hele tatt? Google? Twitter er derimot resultatet av en pivot, og har aldri klart å tjene penger.

Den sosiale lånetjenesten Skylib pivoterte til Snapsale. Resultatet kjenner vi allerede.

Interessant? Del gjerne!