De som kjenner meg vet at ikke alt jeg gjør er for penger. I mange tilfeller treffer jeg gründere som vil ha et par timer med meg for å diskutere veien fremover for deres drøm. Jeg synes at det er veldig givende å prøve å hjelpe mennesker som dedikerer sitt liv til å utvikle vårt samfunn videre og skape en bedre verden for våre barn.

De aller fleste av disse gründerne drømmer om å utvikle og kommersialisere en IT plattform som vil gi dem verdensherredømme innen området de vil revolusjonere, fra media til transport. Hvem kan bebreide dem? De ser på mega-suksesser som Facebook, Uber, AirBnB eller Salesforce og deres relativt rask oppstiging til enhjørning status. Hvorfor kan de ikke klare det også?

Svaret er at de selvfølgelig kan. Samtidig  lager mange av disse gründerne grusomme feller for seg selv som raskt omgjør drømmene deres til et sammenhengende mareritt.

Den første fellen de går inn i er mangel på fokus. Gang på gang treffer jeg gründere som begynner å snakke om plattformen sin og umiddelbart engasjerer seg entusiastisk i en endeløs historie  om alle de ulike tjenestene som den har potensial til å levere. Ord som «alle», «kunden», «partnere», «økosystem», «overalt» og «viral» flyter i alle mulige retninger fra den ene potensielle tjenesten til den andre. Samtidig klarer de færreste å presisere hvilken av disse tjenestene som er viktigst, altså mest og raskest inntektsbringende. Det stopper ikke der. Hver funksjonalitet de beskriver har tilsynelatende en ny type kunde. Formidlingen av verdiforslaget blir dermed veldig krevende overfor meg og, som gründeren etter hvert innrømmer, overfor investorer.

Fokus er ekstremt viktig. Hvilken er den grunnleggende tjenesten som plattformen leverer? Til hvem? Hvilke av de aktivitetene som allerede eksisterer hos konkurrenter eller substitutter kan plattformen levere billigere eller bedre? Hvor mye billigere eller bedre og hvilken pris er sannsynligvis den potensielle kunden  dermed villig til å betale? Denne første tjenesten som velges er kritisk fordi alle de andre tilleggstjenestene må kunne bygge på denne første suksessen. Facebook startet ikke med video, messenger, på mobil og med én tjeneste for alle mulige brukere i verden. Mark Zuckerberg lagde først en veldig rudimentær tjeneste, for studenter på Harvard, og med sladder som «killer application».  Hvilken killer application tilbyr din plattform?

Felle nummer to er å tro på «Build it and they will come».  Det er ekstremt vanskelig å få potensielle brukere til å engasjere seg i en en ny plattform. Enda vanskeligere er det å engasjere utviklere og innholdsleverandører. Disse har mange andre plattformer å velge blant å levere tjenester til. Hvorfor skal de prioritere akkurat plattformen som gründeren foreslår når den til å begynne med ikke har brukere eller kunder ennå? Alle forretningsmodeller basert på plattform hviler på et «egget eller høna» problemstilling fra starten av. Hverken brukere, innholdsleverandører eller utviklere vil engasjere seg i en plattform uten å ha insentiver til det. For å lykkes må man kunne ri en bølge som allerede er i bevegelse. Det kan være et sterkt brand, en partner med en stor og etablert brukermasse, noen utvalgte brukere som byr på sterke nettverkseffekter, eller en annen etablert plattform. Til og med Steve Jobs måtte svelge egoet sitt og lansere iTunes på PC (og ikke bare på Mac som var den opprinnelige tanken) for å kunne sikre iPoden- økosystemet universell suksess. Vipps (en plattform i app-klær) har på sin side DnB i ryggen. Hvilken bølge velger din plattform å ri?

Den tredje og kanskje den største fellen er å undervurdere driftskostnadene assosiert til enhver plattform-basert forretningsmodell. Det er lett å tro på påstanden om at en gründer kan utfordre hele industrier fra gutte -eller jenterommet med en PC som eneste kostnad. Det stemmer selvfølgelig ikke, bortsett fra kanskje de første månedene. Plattformer er vanligvis enkle å replisere. Brukerne, utviklere, innhold og tjenester må dermed samles fort rundt plattformen før noen andre kan kopiere konseptet. Frykt for konkurrentene gjør at tjenesten prises under det driftskostnadene rasjonelt skulle kreve eller tilbys rett og slett gratis. Salg- og markedsføringskostnadene blir fort brutale til tross for at planen var at tjenesten skulle spre seg «viralt», spesielt dersom tjenesten skal etter hvert lanseres globalt. Bevisene for denne harde kampen er overalt. Twitter, Spotify, Uber, Linkedin… alle taper penger i stor skala. Kan ditt team eller dine investorer ta utfordringen? Kanskje er det  best å begrense de globale ambisjonene, gjøre seg sterk i et begrenset geografisk område eller segment og selge seg ut når muligheten byr seg.

Forretningsideer basert på plattformer er vidunderlige og forførende. De kan vokse og rakst bli til en enhjørning og forandre verden på under et tiår. Baksiden av medaljen er den enorme innsatsen de krever i kapital og ressurser. Å være klar over disse utfordringene er første steg mor suksess. Lykke til!

Interessant? Del gjerne!