Når visjonæren blir en byrde…kan kulturen fortsatt være en asset?

Uber har fått en ny toppleder. Han kommer fra et selskap der innovasjon ikke nødvendigvis er så viktig som vekst gjennom oppkjøp. Kan de positive delene av kulturen som visjonæren Travis Kalanick etterlater fortsatt være en asset fremover? Hva kan norske innovasjonsmiljøene lære av Ubers maktskifte?

Den store nyheten i Unicorn-verden de siste dagene har vært ansettelsen av en ny CEO i Uber. Dara Khosrowshahi sitter nå i den stolen som Travis Kalanick en gang brukte for å styre Uber som den visjonæren han var.

Dara er, etter min mening, en bra ansettelse. I hvert fall på papiret. Han har erfaring fra en plattform (reisetjenesten Experia) når Uber begynner å utvikle seg til sin egen, som samarbeid med Yelp indikerer. Han har erfaring med å styre store selskaper og kan kunsten med å vokse både organisk og gjennom oppkjøp. I transportnettverk. en industri med syltynne marginer – og massive tap- , og der skalafordelene derfor er unngåelige for overlevelse, erfaring med M&A kan være kritisk for fremtiden.

Likevel er den store asset som Dara tar meg seg inn i selskapet kunnskapen og disiplinen han kommer til å tilføre med tanke på børsnoteringen. Jeg skrev allerede i en tidligere post at beslutningen om å fjerne Kalanick var basert på at investorene ville børsnotere selskapet snart (og i prosessen dumpe de store tapene over til småsparere, som mange unicorns har gjort før). Skandalene som Uber måtte tåle under Kalanick var ikke kompatible med en snarlig børsnotering. En visjon basert på evig sult etter vekst for eget ego og tap på hundrede av millioner dollar hvert kvartal var heller ikke optimalt lenger. Ubers børsnotering blir sannsynligvis så stor at den antakeligvis vil trenge en stabil masse av store institusjonelle fond for å kunne støtte IPOen. Evige tap vil dg disse ikke ha. De vil derimot ha utbytte til deres aksjonærer.

Uber er ikke et unntak. I de fleste tilfellene kommer det en tid der visjonæren må gå fordi eierne rett og slett krever det.  For de fleste selskapene kommer det et tidspunkt der operasjonene må finjusteres for å optimisere produksjonen og gi avkasting til aksjonærene. Visjonæren er ikke lenger en asset. Han/hun blir derimot en byrde. Det skjedde med Apple. Det skjedde med Twitter. Det skjedde med General Electric. Det skjedde også med norske REC. Det skjedde også delvis med Google. Det kritiske tidspunktet pleier å være børsnoteringen av selskapet, akkurat som Kalanick måtte oppleve selv.

Men kan en innovativ kultur overleve overgangen fra visjonær gründerbedrift til en spisset profittmaskin? Kan selskapet fortsatt skape verdi for aksjonærene med et flyt av nye produkter og tjenester som i det lange løp øker avkastningen for dem? I de fleste tilfellene blir det veldig vanskelig, men vi finner noen unntak. Amazon og IBM er sånne eksempel. Norske Tomra er også et vellykket eksempel på det samme.

For å oppbevare en innovasjonskultur i et selskap i overgangsfasen etter visjonæren er fjernet er det viktig å ta vare på to elementer: Insentiver og kommunikasjon.

Som jeg har kommentert tidligere, insentiver er ikke bare penger, mer lønn, bonus eller opsjoner. For å ta vare på en innovasjonskultur er det essensielt at de nøkkelansatte blir også belønt for å bryte ned siloer når det blir nødvendig, uansett hvilken del av selskapet de hører til. Deres kompensasjon eller annen form for belønning bør derfor være knyttet til hvordan andre avdelinger i selskapet lykkes i prosjektet som skal lansere de nye innovative produktene sammen med dem.

Endelig, dersom selskapet vil fortsette å innovere i en relevant nok grad må de nye produktene og tjenestene levere på KPIer som (den nye) aksjonærbasen (og CFOen) forstår. Spesielt er det viktig dersom det bare er en konkret avdeling i selskapet som får lov til å opprettholde innovasjonstakten. Avdelingen må være insentivert for at disse KPIene leveres også gjennom dem. Ellers kommer enheten til å miste dens relevans og eventuelt bli nedskalert eller stengt.

Det finnes dog et siste element for å kunne lykkes med å ta vare på innovasjonskulturen: Kommunikasjon. Den nye topplederen må forstå sine aksjonærer godt nok. Han eller hun må designe insentiver som både tilfredsstiller aksjonærenes legitimt ønske om avkasting og ta vare på innovasjonstakten.

Toppledelsen må kunne kommunisere både målene og insentiver  uten nyanser til både de ansatte, eierne og andre stakeholders. Jeff Bezos i Amazon har gjort dette til en kunst. Hans historie om vekst fremfor alt og insentiver som knytter en stor del av de ansattes lønn til aksjekursen har gitt ekstraordinære resultater og er i ferd med å endre flere industrier for alltid.


Hør gjerne Lucas Weldeghebriel og meg diskutere avgangen til Travis Kalanick og våre ulike perspektiver om bedriftskultur i vår siste podcast om corporate innovation på Shifter.no.

Her-knapp -2

Interessant? del gjerne!

Forfatter: Salvador Baille

Daglig leder ved Intelis, et rådgivingsfirma med fokus på Innovasjon og teknologiledelse.

Legg igjen en kommentar

Fyll inn i feltene under, eller klikk på et ikon for å logge inn:

WordPress.com-logo

Du kommenterer med bruk av din WordPress.com konto. Logg ut / Endre )

Twitter picture

Du kommenterer med bruk av din Twitter konto. Logg ut / Endre )

Facebookbilde

Du kommenterer med bruk av din Facebook konto. Logg ut / Endre )

Google+ photo

Du kommenterer med bruk av din Google+ konto. Logg ut / Endre )

Kobler til %s