Disse signalene forteller at eierne er i ferd med å drepe innovasjon i bedriften

4. oktober publiserte Dagens Næringsliv en artikkel signert av Eva Grinde med overskriften “Ingen rumba med Gunn” om veien som innovasjon har tatt i Telenor systemet. Som telecomrevy fremhever i Xpresskommentaren, påstår hun at:

Det er teknologflukt fra Telenor. Det er visst ikke noe gøy der mer. Nysatsinger reduseres eller fases ut og strategier legges om i det stille. En leder som bestemmer noe annet enn det den ansatte ønsker, blir fort en «dårlig leder». Men saken kan også være at Brekke skred glad og full av virketrang til verket i 2015, for deretter å ha blitt sakte, men sikkert disiplinert inn i mer konservative og forsiktige former, kanskje dels mot sin vilje.

Det som er viktig å forstå er at en slik utvikling, som mange kan oppfatte som uheldig, kanskje ikke bare er Sigve Brekke sitt ansvar. Faktisk er han ikke den første som starter sin tid som CEO  i et selskap med stor entusiasme for innovasjon, for å så, hvis påstandene i artikkelen stemmer, sakte men sikkert la de fleste nye initiativene dø. Disse initiativene dør av sult, rett og slett. De blir fratatt mennesker, penger, tid, fokus… altså alt.

Grunnene er ikke vanskelig å forstå. Signalene som en innovasjonssjef bør fange opp om realismen rundt slike innovative initiativer er heller ikke mystiske.

Et nøkkel, og ofte ignorert element, er å ta hensyn til sammensetningen av aksjonærbasen. Man skulle tro at eiere av et modent selskap med lave organiske veksttakter vil støtte alt innovasjonsarbeid som har som mål å stimulere til ny vekst på topp- eller bunnlinje.

Ikke nødvendigvis.

Noe av det vanskeligste å godta for de aller fleste innovasjonsteam er at innovasjon ikke er et mål i seg selv. Innovasjon er bare ett av mange verktøy som ledelsen kan bruke for å øke aksjonærverdien. Innovasjon må konkurrere med andre metoder som kan virke mye sikrere og i mange tilfeller mye raskere også. Selskapet kan for eksempel øke sin gjeldsgrad  i balansen og dermed øke utbyttet nesten over natten. Det kan outsource mange av prosessene. Det kan gjennomføre oppkjøp eller bli kjøpt opp til en premium pris. I noen tilfeller kan det til å med øke priser dersom markedsposisjonen eller produkdifferensieringen tillatter det. (Apple gjør akkurat det gang på gang)

Som et resultat er det forståelig at noen eiere ikke umiddelbart deler gleden når nye innovative initiativer blir lansert.
Disse aksjonærene vil tillate en viss omdirigering av ressurser fra kjernevirksomheten og til andre områder for en stund. Dette kan skje selv om de ikke forstår den nye forretningsmodellen eller KPIene som er knyttet til dem. Imidlertid vil innovative aktiviteter etter hvert begynne å bli finansielt relevante. De vil gradvis spise opp ressurser, men sannsynligvis vil ikke være i stand til å matche forventet lønnsomhet eller andre viktige parametere, forhåpentligvis bare fordi det er for tidlig. Aksjonærens utilfredshet vil i mange tilfeller være resultatet. Denne uoverensstemmelsen kan raskt reflekteres i aksjekursen, spesielt hvis aksjene har god likviditet som det er tilfellet for børsnoterte selskaper. De fleste eierne, representert i styre, vil se faren for dette lenge før den blir en realitet.

Plutselig har eierne blitt innovasjonsteamets verste fiende. Etter en stund kan en realistisk konsernsjef gi opp og slå av eventuelle innovasjoner utenfor kjernevirksomheten. Dette er akkurat det som har skjedd med telekomoperatører hver eneste gang de har forsøkt å konkurrere med globale internetbedrifter. Husker leseren Comoyo, det norske alternativet til Netflix? Nei? Nettopp.

To elementer er derfor nøkkelen til innovasjonsledere for å unngå en slik situasjon, og etter hvert få godkjenning fra konsernsjef ved lansering av nye produkter og tjenester.

Først og fremst må en innovasjonsleder forstå selskapets aksjonærbase og forventninger. Hvis dine aksjonærer er i utgangspunktet pensjonskasser med fokus på stabile kontantstrømmer og forutsigbart utbytte, må innovasjonsstrategien være i tråd med disse forventningene. I dette tilfellet vil organisk innovasjon og produktutvidelser trolig være en fornuftig strategi og mer radikal innovasjon vil etter relativt kort tid bli nedlagt.

På den annen side kan eierne være cash-rike private equity-fondene eller Venture Capital med risikovilje og fokusert på hockeystick-vekst, med exit etter få år. I så fall bør innovasjonsstrategien din trolig være aggressiv og basert på disrupsjon og hurtig vekst, uten overdrevet fokus på bunnlinje. Du vil forresten måtte levere på dette raskt. Ellers vil eierne ganske enkelt starte en frenetisk streng av oppkjøp som  ikke vil gi rom eller penger til innovasjon. Innovasjonsavdelingen risikerer å bli stengt kort tid etterpå.

Hvis din aksjonærbase er småsparere eller såkalte “retail investors”, kan nesten alt gå. Mitt inntrykk er at de aller fleste av disse aksjonærene ikke kan eller vil lese en finansiell balanse engang. Bare bygg et sterkt brand, vis vekst og få “storien” din rett. Resten kan gå av seg selv. Bare se på Spotify og deres utrolige IPO for noen måneder siden.

Det andre avgjørende elementet er å studere hvilke operasjonelle og finansielle KPIs aksjonærer har blitt vant til å følge og forventer fra ledelsen. Med mindre navnet deres er Jeff Bezos, har konsernsjefene vansker med å prøve å introdusere nye KPIer som aksjeeierne aksepterer uten å bli mistenksomme. Selv Google har blitt tvunget til å skape Alphabet, og dermed skille ut Google med de KPIene som aksjonærer og analytikere forstår (kostnad per klikk, osv.)

Eventuelle innovative initiativ vil øke sjansene for å lykkes dersom de nye produktene og tjenestene deler KPIer med de nåværende og kjente. Alternativt bør de nye KPIene være tydelig knyttet til dem. Hvis aksjonærene er vant til å være oppmerksomme på CAPEX / Sales, og det nye produktets kostnadsbase hovedsakelig er OPEX-basert, kan du vise hvordan den samlede CAPEX likevel blir lavere?

Innovasjonsledere som ønsker å lykkes bør ta hensyn til aksjonærmiljøet og sette sammen produktporteføljen tilsvarende. I stede for å frykte og til og med kritisere CEO, bør innovasjonsledere søke hans eller hennes hjelp og forsøke å forene egne interesser og visjoner med de som aksjonærene verdsetter og forstår.

Å maksimere eiernes verdi burde være felles innstilling og språk for alle i et selskap og grunnmuren i innovasjonsstrategien.