19. september ble det kjent at konsernledelsen i Schibsted har bestemt å endre selskapstrukturen. Konsernet blir delt i to og dermed blir to ulike forretningsområder til.

Det ene blir «Media» og inkluderer den tradisjonelle publiseringsvirksomheten i Norge og Sverige, og dermed avisene VG, Aftenposten, Stavanger Aftenblad, Bergens Tidende, Fædrelandsvennen, Aftonbladet, Svenska Dagbladet og Omni. Den andre delen heter «Markerplaces» og inkluderer rubrikksatsingene Finn.no, Blocket.se og de andre liknende domenene i Frankrike, Spania, Italia, Irland, Østerrike, Malaysia og Ungarn.

Hvorfor gjør Schibsted dette nå? Og hva sier dette om Schibsteds strategi fremover?

For å kunne svare på disse spørsmålene er det viktig å huske at de globale internett-økosystemene truer konsernets vekstmotor – rubrikk – på en alvorlige måte. Facebook marketplace har nettopp kommet til Europa og blir dermed til en formidabel konkurrent til Schibsted rubrikk i  Norge (Finn.no), Sverige, Frankrike, Spania og alle de andre europeiske landene det norske konsernet opererer i. På toppen av dette er det andre aktører som også vil ha en bit av de høye marginene som Schibsted frem til nå har nytt på rubrikkfronten. Et eksempel er Microsoft-eide Linkedin, med skarpt fokus på stillingsannonser.

For å kunne konkurrere mot sånne formidable globale aktører må Schibsted fokusere.  Den beste måten å gjøre dette på er å etablere en ny enhet, «Marketplaces», med frihet til å operere uten å måte ta hensyn til andre prioriteringer som Media-delen kanskje har. Medier og rubrikk aktivitetene er dessuten veldig forskjellige i sin forretningslogikk. Begge aktiviteter følger ulike forretningsmodeller, leverer ulike resultatmarginer, må vurdere investeringer etter ulike parametre, har ulike vekstrater og må vurderes basert på ulike risikotoleranse. De såkalte «economies of scope» blir altså veldig små eller ikke-eksisterende. Dermed blir det mest effektivt å forvalte hver enhet  for seg. Schibsted blir også et mer transparent objekt for aksjonærer og analytikere.

Fra en eiers perspektiv er denne omorganiseringen antakeligvis bare en mellomstasjon likevel. Skala og hurtig vekst er nøkkelbegrep i internettøkonomien. Kampen mot de store økosystemene eller andre potensielle konkurrenter kan kreve mye mer enn bare en omorganisering og klok fordeling av ressurser. Det kan kreve ny kapital for å vokse hurtigere eller gjennomføre større oppkjøp. Det kan også kreve nye partnerskapsmodeller som Joint Ventures. Alle disse scenarioene vil i så fall tvinge frem en mer formell deling av Schibsted konsernet i to separate selskap, og ikke bare to forretningsområder. Separate børsnoteringer av hvert av disse selskapene er en reell mulighet på mellom sikt.

Et åpent spørsmål er hvordan Schibsted vil håndtere innovasjon fremover. Skjebnen til Schibsted Vekst, Venture-armen til Schibsted og dermed ansvarlig for investeringene i tidlig-fase selskaper, nevnes ikke med ett ord i pressemeldingen som kunngjorde delingen av konsernet. Den eneste referansen til denne typen aktivitet er at «vekstselskaper som Lendo, Prisjakt, Let’s Deal og andre» blir plassert under Media-enheten.

Dette tyder på at konsernledelsen vil fokusere på å gjøre kjerneoperasjonene i Marketplaces så effektive som mulig, uten distraksjoner. Satsingen blir i så fall nesten utelukkende på organisk innovasjon, og på å adoptere teknologi «off the shelf» for å kunne vokse så fort som mulig. Noen oppkjøp av teknologiselskap kan forekomme, men stort sett bare hvis de eier teknologi som styrker kjerneoperasjonene i Marketplaces (og Media). Norske gründere kommer i så fall til å oppleve at Schibsted ikke er så interessert lenger i å kjøpe en del av deres drømmer. En norsk referanse for investering i tidlig fase selskaper kan dermed forsvinne.

salvador-og-Lucas-e1494931599777

Hør på hvordan Lucas Weldeghebriel og jeg har diskutert i shifter.no disse og andre temaer rundt omorganiseringen av Schibsted.

Her-knapp -2

Interessant? Del gjerne!