Hvor lenge kan DNB fortsette å gjøre «alt» selv?

Det virker som DNB har valgt å ta en stadig viktigere rolle som innovasjonsleder i norsk finanssektor ved å lansere selvutviklede produkter. Er det nødvendig å gjøre alt selv eller er det lurest å inngå partnerskap med ande aktører? Hvilke konklusjoner kan norske innovatører ekstrahere av det?

DNB har nettopp lansert SPARE appen, som skal hjelpe DNB kunder – og etter hvert andre bankers kunder – å spare med DNB sine egne produkter. Denne appen er DNB sin, kodet fa bunnen av, med ressurser fra Norges største bank.

Nordea har annonsert en tilsvarende tjeneste, som foreløpig ikke er tilgjengelig for Android-brukere. Likevel har Nordea valgt en helt annen taktikk for å oppnå samme mål. I stede for å lage appen selv har Nordea inngått et partnerskap med selskapet bak spare-appen Spiff. Storebrand har inngått et liknende samarbeid med den svenske aktøren Dreams.

Samtidig har en annen uavhengig aktør lansert en egen app – Payr- som tillater deg som bruker å betale regningene dine på en fantastisk enkel måte. Du behøver bare å ta bilde av fakturaen og betalingen skjer nesten friksjonsfritt umiddelbart etterpå. Denne appen skal gi direkte konkurranse til betalingsappene med mulighet for fakturabetaling til de store bankene i Norge. En verdig utfordrer til VIPPS faktura.

Det finnes flere flinke innovative startups der ute. Hvor lenge kan eller bør DNB fortsette å lage alt selv i stede for å inngå partnerskap med flinke tredjepartsleverandører? Og hvorfor gjør Norges største bank det på den måten? Prinsipielt virker det mye enklere og raskere det som Nordea har gjort, nemlig å inngå partnerskap med en leverandør av et eksisterende produkt- i akkurat dette tilfellet Spiff.

Men det er bare prinsipielt det kan virke sånn.

DNB har tydeligvis valgt en rolle som ”First Mover” – også på markedsføringssiden- og har dermed nesten ikke noe annet valg. Tjenestene som DNB lanserer er komplekse, altererer heftig de etablerte verdikjedene og har ingen historikk, i hver fall i Norge. Dermed kan man ikke risikere å legge skjebnen til et nytt produkt – og dermed bankens renommé – i hendene til en tredje part. Dette er konsistent med disrupsjonsteorien. Det virker som Nordea (og andre) har derimot valgt en rolle som ”Fast Follower” – i hvert fall på markedsføringssiden. Da gir det mer mening – og man blir nesten tvunget til det – å inngå partnerskap eller kjøpe en annen aktør som leverer en liknende tjeneste. Som fast follower betyr hastighet alt. Alternativet kan være at en first mover tar en så dominerende posisjon etter en stund at en ny aktør ikke klarer å finne en stor nok markedsandel når produktet endelig er klart for lansering.

Nordeas samarbeid med Spiff byr dog på et utmerket eksempel på viktigheten av å holde kontroll over kjerneverdiforslaget når innovasjon innebærer signifikant omstilling i komplekse verdikjeder. Selv om samarbeidet med Spiff ble forsiktig annonsert før DNBs SPARE, er Nordeas spareprodukt fortsatt bare tilgjengelig for iOS. Datoen for lansering på Android er ikke annonsert ennå. Å overlate kjerneverdiforslaget for et nytt produkt i en ny verdikjede til en tredjepart er en dristig beslutning som kan ha fatale konsekvenser for innovatøren.

Et annet viktig poeng er hvor lenge bankene kan beholde sin status som aggregator av egne tjenester overfor uavhengige aktører som Payr. Disse tilbyr tross alt egne spesialiserte tjenester med en klar hensikt til å bli ”best of breed”, og dermed stjele kunder fra bankene. Blir DNBs slagord etter hvert ”bank fra A til B” i stede for ”bank fra A til Å”?

Fra et banks ståsted er svaret rimelig enkelt. Internettøkonomien blir stadig mer basert på jukstaposisjonen ”freedom of choice” vs. ”convenience”. For at bankene skal kunne overleve i sin rolle som aggregator av finansielle tjenester må de tilby en såpass lav friksjonsgrad under hele kundereisen at forbrukene velger å gi opp sine valgmuligheter for en økt grad av ”convenience”. Ellers blir rollen som aggregator irrelevant.

I ukens utgave av vår podcast om corporate innovation og internettøkonomien på shifter.no diskuterer Lucas Weldeghebriel og jeg også motivasjonen som VISA har hatt for å kjøpe en andel av betalingsaktøren Klarna. Et strategisk oppkjøp eller en ”all in” fra VISA sin side? Og hvorfor nettopp Klarna?

Endelig spurte Lucas meg om det er en god idé fra Skandia bank sin side å lansere en ”gründerbank”. Mitt svar var et definitivt ja.

Her-knapp -2

God sommer!

Forfatter: Salvador Baille

Daglig leder ved Intelis, et rådgivingsfirma med fokus på Innovasjon og teknologiledelse.

Legg igjen en kommentar

Fyll inn i feltene under, eller klikk på et ikon for å logge inn:

WordPress.com-logo

Du kommenterer med bruk av din WordPress.com konto. Logg ut / Endre )

Twitter picture

Du kommenterer med bruk av din Twitter konto. Logg ut / Endre )

Facebookbilde

Du kommenterer med bruk av din Facebook konto. Logg ut / Endre )

Google+ photo

Du kommenterer med bruk av din Google+ konto. Logg ut / Endre )

Kobler til %s