Er Schibsted et monster?

Det er vanskelig å ikke føle sympati for en gründer som dedikerer seks år av sitt liv til å bygge opp en bedrift for å så måtte selge den for en billig penge. Ble Snapsale virkelig sviktet av Schibsted?

Lørdag 29. april publiserte Dagens Næringsliv en hjerteskjærende artikkel om gründerbedriften Snapsale. Overskriften ”Ribbet” beskriver godt innholdet. I løpet av tolv sider utfoldes historien om gründeren Geir Engdahl, og hvordan selskapet han prøvde å bygge opp i løpet av seks år ble ”skrudd” av storkonsernet Schibsted.

Artikkelen sparer ikke på lingvistiske finesser som ”knuste drømmer”, ”defensiv investering” og ”industrispionasje”. Etter å ha lest saken kan man lett sitte igjen med et inntrykk av at konsernet Schibsted driver med generell dårlig forretningsetikk overfor gründere. Stemmer det? Hvordan kunne forholdet mellom den lille oppstartsbedriften og mediegiganten utvikle seg til gjensidig mistillit på så kort tid?

For å avklare dette spørsmålet er det nok med å finne igjen en veldig avklarende passasje i teksten. Engdahl stiller seg et spørsmål etter å ha hørt om Schibsteds satsing på Snapsale-konkurrenten Shpock for første gang:

”Var hensynet til Snapsale helt underordnet Schibsteds ambisjon om å bli nummer én i verden?”

Svaret er mest sannsynligvis ja.

Ikke nok med det. Ledelsen i Schibsted hadde gjort en særdeles dårlig jobb dersom de hadde puttet en liten gründerbedrift med et tilsynelatende uferdig produkt, uten nevneverdig omsetning og knapt noen brukere foran konsernets hovedstrategi og aksjonærenes interesser.

Til tross for all sympatien som Engdahl vekker hos leseren, realiteten er at Snapsale hadde kommet altfor sent til det globale mobile rubrikkmarkedet. I internettøkonomien finnes det ikke sølvmedaljer. Gründerbedriften hadde dermed gjort seg selv irrelevant allerede før Schibsted kom på eiersiden. Shpock derimot hadde både operasjoner i gang, skala, og ti millioner brukere. Det brutale og ultra-konkurranseutsatte rubrikkmarkedet ga etter hvert ledelsen i Schibsted ikke noe valg: De måtte satse på Shpock og glemme Snapsale.

Strategien har vært vellykket. I dag kjører både Shpock og den New York-baserte konkurrenten Letgo intense reklamekampanjer på TV og andre medier. Letgo kom egentlig først på banen. Etter min mening er det med et skrik at Schibsted har klart å ta opp kampen mot amerikanerne, takket være det raske oppkjøpet av Shpock.

Historien om Snapsale inneholder mange dramatiske aspekter både for gründerne og for Schibsted. Samtidig bør gründerbedrifter på jakt etter en investor lese den som et eksempel på hvordan forretningslogikken fungerer i interaksjonen mellom gründerbedrifter og etablerte større selskaper. Jeg har skrevet flere ganger tidligere om dette spesielle og skjøre forholdet.

For det første er det viktig å forstå at en gründer uten penger og med dårlig tid har ingen makt i en oppkjøpssituasjon. Dette er spesielt aktuelt dersom gründerbedriften ikke kan vise til noen reelle kommersielle resultater ennå. Motparten kommer selvfølgelig til å utnytte dette i nesten alle tilfeller og tvinge gjennom betingelser som de facto gir full kontroll over virksomheten. Dette er ikke urettferdig. Det er derimot en rasjonell måte å øke den potensielle avkastingen for storbedriftens aksjonærer og samtidig minske potensielle risikoer ved investeringen. Vi snakker dessuten ikke om et nytt fenomen. Både Steve Jobs i Apple og Rod Canion i Compaq måtte oppleve ydmykelsen av å ble kastet ut av sitt eget selskap.

Både Venture Capital selskaper og industrielle investorer vil dessuten nesten alltid ha en tendens til å dekke ”alle odds” ved å investere i ulike selskaper som beveger seg mot det samme markedssegmentet eller bruker variasjoner av samme teknologi. I en verden der både teknologien og forretningsmodeller endrer seg i svimlende tempo å gjøre det motsatte hadde vært direkte ulogisk.

Gründeren må alltid ha avklart på forhånd hvordan storbedriften har tenkt seg å skalere investeringsobjektet videre, på hvilken måte og ifølge hvilke strategiske retningslinjer.

Gründere har en tilbøyelighet til å påstå at de ikke har konkurrenter og at forretningsidéen deres er unik. I realiteten er det sjeldent slik, selv om konkurrenten kanskje sitter i USA, Tyskland eller Australia. I internettøkonomien geografi og fysiske avstander betyr veldig lite.

Endelig er det essensielt at gründeren undersøker storbedriften. Hvilken atferdsmønster har den overfor oppkjøpsobjektene? Hvor suksessfulle har deres oppkjøpshistorikk vært? Er storbedriften kjent for å omorganisere med jevne mellomrom og miste interessen for oppkjøpsobjektet i prosessen?

Schibsted er ingen monster. Historien om Snapsale er historien om to selskaper som desperat prøvde å beskyte sin posisjon i den nådeløse internettøkonomien. Begge hadde dårlig tid, måtte bevege seg raskt og tok enorme risikoer og dristige beslutninger underveis.

Når interessene mellom Schibsted og Snapsale ikke var sammenfallende lenger ble skilsmissen umulig å unngå.

Dette innlegget ble først publisert i E24.no.

Interessant? Del gjerne!

Forfatter: Salvador Baille

Daglig leder ved Intelis, et rådgivingsfirma med fokus på Innovasjon og teknologiledelse.

2 thoughts on “Er Schibsted et monster?”

  1. Hei. Bra kommentar og jeg tenkte mye av det samme, men en del av sympatien kom fordi det ble antydet at Schibsted ikke ga «slipp» på selskapet – at de ikke var villig å la gründer videreføre selskapet før det var for sent – og jo mer Schibsted tværet ut tiden jo lavere ble verdien og prisen på selskapet.
    Schibsted hadde som opprinnelig intensjon å utvikle selskapet, men på et punkt ser man at det ikke kommer til å skje. Da burde gründer være sikret en rask exit og sitte igjen med verdiene Schibsted ikke vil ha. Dette er naturligvis en del av forhandlingene ved avtaleinngåelse og noe de sikkert tenker på neste gang, men min sympati ble vekket pga dette aspektet – ikke fordi Schibsted ønsket å satse på Shpock.
    Kommentar? Hva kan gründere passe bedre på med hensyn på exit når saken ikke går den veien de tenker? Og har du ikke «sympati» med Snapsale i så henseende?

    Likt av 1 person

    1. Hei!
      Jeg kunne ikke legge fram alle mine tanker i kommentaren, men her kommer det jeg synes om akkurat det aspektet.
      Schibsted kunne ikke la Snapsale gå betingelsesløst, fordi Snapsale kunne potensielt (dog ekstremt usannsynlig) hatt utviklet seg til en konkurrent eller utvikle videre sin teknologi for en konkurrent (mer sannsynlig). Schibsted kunne ha latt Snapsale gå under en klar avtale som hadde begrenset akkurat disse aspektene. Det sier ikke DN noe om. Vanskelig å vite hva som egentlig foregikk. Likevel kan man aldri stole på at avtaler blir respektert. Hva hvis Snapsale selger seg selv til et stort konsern som igjen bruker teknologien til å konkurrere mot Schibsted? Avtalen hadde antakeligvis endt opp i domstolen, foregått i årevis og kostet masse tid og penger. Det er likevel begrenset med hvor mye oppmerksomhet Snapsale hadde kunnet dra fra ledelsen i Schibsted på det tidspunktet, der selskapet tilsynelatende ikke hadde noen verdi for Schibsted. Vanskelig også å vite hvor langt de hadde kommet med deres bildegjenkjenningsteknologi og hvor unik den var.
      MEN, jeg føler selvfølgelig sympati for gründerne. Det endrer ikke realiteten.
      Ang EXIT, det skulle også vært regulert i aksjonæravtalen. men som jeg skriver i kommentaren min, en gründer uten penger og med dårlig tid har i de fleste tilfellene ikke mange valg. De pleier å gå med på mye. I et tilfelle prøvde jeg å hjelpe et gründerselskap gjennom en deloppkjøpsprosess. Jeg advarte dem mot alle de risikoene som avtalen innebar for fremtiden. De hørte selvfølgelig ikke på meg. De hadde lite penger, dårlig tid og gikk med på alt som sto i avtalen. Du kan tenke deg hvordan det gikk. BTW, de også hadde en halvferdig teknologi som tok lang lengre tid å halvveis utvikle enn både gründeren og kjøperen trodde.

      Lik

Legg igjen en kommentar

Fyll inn i feltene under, eller klikk på et ikon for å logge inn:

WordPress.com-logo

Du kommenterer med bruk av din WordPress.com konto. Logg ut / Endre )

Twitter picture

Du kommenterer med bruk av din Twitter konto. Logg ut / Endre )

Facebookbilde

Du kommenterer med bruk av din Facebook konto. Logg ut / Endre )

Google+ photo

Du kommenterer med bruk av din Google+ konto. Logg ut / Endre )

Kobler til %s