Jeg blir kontaktet av startups med jevne mellomrom.  Det er alltid like fascinerende å treffe gründere som forteller om store planer og om et like stort antall problemstillinger som de møter på veien til drømmen. De har ikke tatt lønn på måneder eller år og det virker som om det er umulig for dem å tjene penger selv om idéen bak bedriften virker fornuftig. Heldigvis tar det ikke mer et par timer foran en whiteboard før en lang liste problemstillinger kan reduseres til én eller kanskje to faktorer.

Det som er felles blant disse faktorene er at de aller fleste er varianter av bare tre hovedårsaker

  • En irrasjonell besettelse for disrupsjon
  • Et desperat press for vekst
  • Mangel på en (reell) forretningsmodell

Først og fremst er det ekstremt viktig for hvilken som helst gründer å forstå at disrupsjon har en pris, og at den er høy. Det er kjekt og fancy å bruke «vi skal disrupte…» setningen foran venner og likesinnede i innovasjonsmiljøer, til og med foran visse angel investors. Hva de færreste begriper er at disrupsjonsteorien forklarer godt hvordan å kapre markedsandeler, men at den sier absolutt ingenting om hvordan å tjene penger på det. Den lille skitne hemmeligheten bak teorien til Clayton Christensen er at nesten alle internett heltene som spiller på disrupsjon -fra Salesforce til Spotify til Vipps- aldri har tjent en eneste krone. Konseptet «profitability» er  nesten et fremmed ord i disrupsjonsteorien. Grunnen er enkel: Hele den opprinnelige teorien baseres på at en disruptør som vil lykkes må først ta markedsandeler i de minst lønnsomme segmentene med en verre teknologi som for det meste mangler differensieringselementer, i hvert fall i starten. Det er ikke vanskelig å forstå at dette fort kan bli en kostbar affære. Et aktuelt eksempel: DNB har brukt 600 millioner kroner på Vipps uten å tjene en eneste krone på selve tjenesten. Har din startup 600 millioner å rute med? Er det kanskje bedre å reflektere over hvordan selskapet kan utvikle en differensiert form av konkurransefortrinn som kan bli verdsatt av lønnsomme kunder?

Den lille skitne hemmeligheten bak disrupsjon teorien er at nesten alle internett heltene som spiller på den -fra Salesforce til Spotify til Vipps- aldri har tjent en eneste krone.

Det andre elementet som hindrer gründere fra å tjene penger er et brutalt og selv-pådratt press for hurtig vekst. Dette presset har to årsaker:

På den ene siden blir vi alle bombardert til daglig med historier om globale teknologiselskaper som har oppnådd eksplosivt vekst på bare få år. Det gjør noe med både gründere og med investorer. Det kan virke som om alt ambisjonsnivå under verdensherredømme på fem år må hviskes i skam.

På den andre siden er de fleste forretningsidéene som preger internettøkonomien basert på veldig tynne marginer og høye volumer. Presset for å vokse hurtig før en konkurrent fra hvor som helst i verden gjør seg dominant blir dermed en rasjonell beslutning, men den er også meget dyr. Med mindre man får tilgang til genuine «deep pockets» blir hver eneste krone fra driften fort brukt på vekstambisjonene. Dermed forsvinner lønna til gründerne også.

Virkeligheten kan være mye mer takknemlig. Å begrense ambisjonene til et enkelt  geografi eller et segment, i hvert fall i begynnelsen eller med en «exit» in tankene, kan i de fleste tilfellene gi eventyret en lykkeligere slutt. Alternativet er å prøve å spille med de store gutta og dra dit de store gutta holder til. Er det en overraskelse at både kahoot og Unacast har flyttet sine operasjoner til finansielle nav som USA og London? Kan din personlige elle familiesituasjon tilpasses en sånn omstilling?

Etter min mening er likevel mangelen på en reell forretningsmodell den mest bekymringsfulle årsaken til at lønnsomheten uteblir også på sikt. Det er så utrolig fristende å tro på at alt vil løse seg når selskapet oppnår en kritisk (og enorm) kundemasse ved å gi bort kjernetjenesten, noe som igjen er ekstremt kostbart. Omsetning og fortjenesten vil sikkert komme fra tilleggstjenester som vi skal lansere senere? De fleste gründerne vet likevel ikke hva disse tjenestene konkret skal være og hvilke konkurrenter man i så fall vil møte. Det er ikke feil å tenke tilleggstjenester som en fremtidig revenue stream, men disse tjenestene bør være identifisert, spesifisert og kvantifisert på forhånd som om de var kjernetjenesten, fordi de kommer til å bli det og selskapet, ansatte og investorer kommer til å måtte leve av dem. Både Google og Facebook var klare fra starten av over at reklame skulle være deres inntektskilde etter hvert. I dag kaprer disse to gigantene 99% av all veksten i digital reklame i USA.

Gründere som vil lansere en internett-basert tjeneste bør først tenke hardt og lenge om på hvilken måte de vil leve drømmen og på hvilken måte de vil konkurrere i den brutale internettøkonomien. Dersom målet er å bygge en bærekraftig og profitabel forretning kan det være nyttig å overvinne den instinktive tiltrekningen mot disrupsjon, radikal vekst og tro på udefinerte fremtidige tilleggstjenester. Differensiering, segmentering og en konkret  og profitabel kjernetjeneste er antakeligvis et bedre alternativ.

Interessant? Del gjerne!