Jeg utviklet en viktig del av min karriere innen innovasjon og forretningsutvikling som Investment Manager i Telenor New Business. Denne enheten i Telenor hadde som mandat å utvikle nye forretningsområder for telekomgiganten over hele verden. Som en del av vårt mandat måtte vi i mange tilfeller kjøpe en mindre aktør med «best of breed» teknologi for å kunne utvikle de tjenestene som vi skulle lansere.

Ved en av disse anledningene var vi i seriøse forhandlinger med en plattform-leverandør. Deres CEO og jeg ble alene etter et møte. Så sa han rett ut: «Salvador, jeg håper virkelig at Telenor kjøper oss». Deretter kom en hjerteskjærende historie om hvor tøft livet som gründer var og om hvor vanskelig det var å vokse utover en viss omsetning.

Mange gründere oppfatter et oppkjøp som et lys i tunnelen etter mange harde år. Problemet er at de fleste oppkjøpene enten blir kansellert underveis eller ender opp med at den nye eieren mister interessen. Gründerselskapet blir glemt i corporate-limbo, sammen med bonusen selgerne ble lovet da oppkjøpet ble formalisert.

Disse er de vanligste fellene en gründer bør unngå ved et oppkjøp. 

  • Motparten har verken budsjett eller myndighet. Dette er veldig typisk i større konserner, der en haug med ansatte kan vise til en direktørstilling uten reell kapasitet til å eksekvere en forhandling. Alle titler under «Executive Vice President» (altså de som rapporterer direkte til konsernsjefen) må ansees prinsipielt som lite troverdige. En gründer må spørre motparten om det er han eller hun som kommer til å signere oppkjøpskontrakten. Hvis ikke, hvem er vedkommende og hvorfor er han eller hun  ikke i samme møte? Svarene vil avsløre om prosessen er seriøs eller om det bare dreier seg om ønsketenking fra noen forretningsutviklere.
  • Det finnes ingen strategisk match. Store bedrifter som satser reelt og profesjonelt på innovasjon har identifisert det som kalles «Fokusområder». Innovasjonsavdelingen har dermed mandat til å utvikle selskapet videre innenfor disse områdene. Gründere bør spørre innen hvilket fokusområde oppkjøpet (eller prosjektet) er klassifisert. Dersom svaret er vagt eller er «andre satsinger», bør gründeren stille spørsmål rundt hvem som er «Champion» for prosessen. Alle andre champions enn en Executive Vice President er nesten en garanti for kansellering av oppkjøpet underveis. Hadde et partnerskap vært en bedre løsning?
  • Det finnes ingen klare planer for skalering. Noen ganger blir selskaper kjøpt opp som en del av en lukket prosess i en viss avdeling. Målet kan være å eventuelt videreføre forretningskonseptet over til en annen avdeling eller forretningsenhet (Business Unit). Dette kan fort bli siste stopp og kirkegården for prosjektet og det nylig kjøpte selskapet. Gründeren bør alltid spørre hva slags planer kjøperen har for skalering av selskapet etter oppkjøpet og hvordan en eventuell overgang til andre deler i konsernet (mottaksapparatet) er planlagt. Det er dessuten livsviktig å vite om de ansatte i mottaksapparatet allerede har et konkurrerende produkt. Hvis selgerne i mottaksapparatet blir målt og insentivert på det gamle produktet men ikke det nye, blir det «game over» allerede fra øyeblikket selskapet blir kjøpt opp.
  • Kjøperen har en historikk full med hyppige omorganiseringer. En kjøper som er i kontinuerlig forandring bare kan bety to ting: Enten har selskapet ingen klar strategi eller det befinner seg i en horribel konkurranseutsatt industri som krever kontinuerlige nedskjæringer. Ingen av disse scenarioene er godt grunnlag for oppkjøp.
  • Aldri glem å gjennomføre en egen Due Diligence. Det er vanlig at en kjøper gjennomfører en såkalt Due Diligence, der kjøperen går oppkjøpsobjektet i sømmene med målet å finne feil eller uforventede elementer i områder som teknologi, finansielle tall, kontrakter osv. Som gründer må man også være på vakt og gjøre leksene, selv om det blir gjort med offentlig informasjon (proff.no), google eller ved å snakke med tidligere ansatte. Hva slags kultur har kjøperen? Hvordan har det gått med tidligere oppkjøp? Hvilken erfaring har kunder og leverandører med selskapet? Hva oppfattes som sterke og svake sider?
  • Vær veldig skeptisk overfor prestasjons-baserte kompensasjonsskjemaer. I prinsipp høres det logisk ut at kjøperen vil sikre at ledelsen i oppkjøpsobjektet presterer også etter transaksjonen er gjennomført. Dessverre glemmer i mange tilfeller kjøperen og selgeren at alle innovasjons- og vekstprosjekter innebærer et sterkt komponent av uvisshet om fremtiden. Investeringer som man regnet med for å videreutvikle oppkjøpsobjektet kan bli plutselig stoppet av styret. Flotte markedsundersøkelser kan vise seg å være verdiløse. Bare å tilpasse seg til oppkjøperens legacy IT plattformer kan bety en tidssluk for begge parter. Det er essensielt at gründeren insisterer på at kompensasjonen i kontrakten blir så enkel som mulig.

Å være gründer er tøft. Å selge livsverket til et større selskap kan bety et nytt og bedre liv. Ved å passe seg for disse fellene kan en potensiell transaksjon ha en mye bedre sjanse til å lykkes… eller stoppes før det er altfor sent.

Interessant? Del gjerne!