Vi lever i en brutal økonomi. Finanskrisen som rystet børsene verden over i 2008 har etterlatt etter seg en arv av urovekkende lav økonomisk vekst i store deler av verden. Samtidig har aldri før så mange bedrifter, med tilsynelatende like produkter, kjempet for forbrukerens oppmerksomhet. I mellomtiden har internettøkonomien blitt nådeløs. Bedrifter som føler kundeflukten på kroppen satser på overgangen fra fysisk til digital distribusjon tvunget av en realitet der globale aktører som Amazon hersker suverent. Ikke engang det regulatoriske rammeverket er til å stole på lenger. Sentrale politiske organer som EU kommisjonen vedtar stadig flere nye direktiver som skal øke konkurransen i modne bransjer som telekom og bank. Konsekvensen blir latterlig lave priser og syltynne driftsmarginer.
Bedrifter og deres ledere har et valg. De kan selvfølgelig gjøre det som føles tryggest og enklest. De kan gå inn i en ødeleggende spiral av marginpress, kostnadskutt, kompetanseflukt og, etter hvert, konsolidering og/ eller død.
De samme lederne kan også ta den modige veien. De kan velge å satse på fornyelse, investering, kompetanseoppbygging og, etter hvert, overleggende profitt. De kan satse på innovasjon.
Den store problemstillingen for mange ledere er, forståelig nok, at begrepet innovasjon kan virke diffus og på mange måter overbrukt. Ingen toppledere kan dessuten prioritere å kontinuerlig bygge opp spisskompetanse i et fag som utvikler seg ubehagelig raskt og som tilsynelatende introduserer nye begreper med jevne mellomrom.
Heldigvis er det ikke gitt at toppledere må vite alt om faget innovasjon for å kunne ta gode beslutninger i området. I realiteten er det få strategiske valg som må tas av toppledelsen. Disse må dog tas med beslutsomhet og bevisst over konsekvensene i det lange løp.
Disse er de fire hestene som enhver toppleder må kunne ri for å lykkes med innovasjon.
Den første hesten er valget av et langsiktig innovasjonsrammeverk. I virkeligheten finnes det bare fire hovedtyper innovasjon en toppleder må bestemme seg for: Organisk, Radikal, Disruptiv eller Arkitektonisk. Disse er basert på kombinasjonen av kun to elementer, nemlig valg av teknologi og forretningsmodell. Modellen ble først lansert i Harvard Business Review i 2015. Mulighetene er beskrevet i figur 1, som jeg har laget basert på modellen.
En bedrift som satser på organisk innovasjon velger å utvikle produkter og tjenester som bygges på toppen av eksisterende eller lett tilgjengelig teknologi og kjente forretningsmodeller. En slik bedrift må kunne absorbere eksisterende teknologi fortere enn konkurrentene, etablere solide relasjoner med sine leverandører, investere i differensiering gjennom varemerkebygging og ha stålkontroll over kostnadene. Et typisk eksempel er automobilindustrien. Det er ikke en sammentreff at bilprodusenten Audi har som slagord ” Forspranget ligger i teknikken”.
En bedrift som satser på radikal innovasjon må regne med å dedikere store ressurser til Forskning og Utvikling. Deres konkurransefortrinn skal ligge i å utvikle eller videreutvikle ny anvendbar teknologi. Da glassprodusenten Corning lanserte fiberkabelen for telekom etter mange års forskning skapte det nye produktet en tsunami som endret industrien for alltid. Glassvidunderet leverte nemlig tusen ganger mer kommunikasjonskapasitet (båndbredde) enn kobberkabelen telekomoperatørene hadde brukt tidligere. Corning er dessuten selskapet bak produktet ”Gorilla glass”, som frontsiden av de fleste smarttelefonene er laget av.
Disruptiv innovasjon er basert på eksisterende, kjent, og vanligvis standard teknologi. Her er det forretningsmodellen som skaper innovasjon og kan plassere bedriften foran etablerte konkurrenter. Likevel har denne innovasjonstypen store implikasjoner. Siden teknologien er standard blir det vanskelig å unngå at andre konkurrenter raskt kopierer produktet eller tjenesten. Da IBM lagde sin første PC, og dermed satte sin egen mainframe business under disrupsjon, ble det en umiddelbar suksess på 80-tallet. Produktet var dog basert på standardkomponenter. Ikke engang Big Blue klarte å stoppe en flom av kopier fra USA, Europa og Asia. PC divisjonen ble etter hvert solgt til Lenovo i 2007. Disrupsjonsmesteren Spotify har fortsatt til gode å tjene penger etter ti år med kommersiell aktivitet.
Bedrifter som satser på disrupsjon må dermed vokse fort og vanligvis på global basis for å raskt oppnå stordriftsfordeler som skremmer potensielle konkurrenter bort. Det betyr at selskapet må ha en solid finansiell balanse og tålmodige aksjonærer som tilfører ny kapital med jevne mellomrom i en lang periode.
Arkitektonisk innovasjon kombinerer ny teknologi med nye forretningsmodeller. Få selskaper har klart dette. Kombinasjonen iPod + iTunes fra Apple er et eksempel på denne typen innovasjon. Google, med sin proprietære søkealgoritme og en ny forretningsmodell på digital reklame (adWords) er et annet eksempel.
Den andre hesten å ri er aksjonærene. Investorer kjøper aksjer basert på deres risikoprofil og avkastningskrav. Investorer som har kjøpt aksjer i et etablert selskap fordi de forventer stabil utbytte og lav risiko vil mislike at ledelsen i selskapet lanserer risikable innovative initiativer. Slike initiativer krever som regel store investeringer og begrenser dermed utbyttet til aksjonærene. Disse investorene kan fort finne på å bytte ledelsen eller sende aksjekursen ned derom vi snakker om en børsnotert virksomhet. Toppledere må ha en flytende dialog med de mest representative aksjonærene i selskapet og forstå hvilke innovasjonsinitiativer som sannsynligvis kommer til å bli akseptert og hvilke som kommer til å bli terminert etter kort tid.
Den tredje hesten er å være konsistent. Det er veldig vanlig at etablerte bedrifter lanserer entusiastiske innovasjonskampanjer på tvers av hele virksomheten når tidene er gode. Det er dessverre også vanlig at disse kampanjene blir amputert eller nedlagt når tidene blir mer utfordrende. Toppledere må unngå en sånn dynamikk og være konsekvente i sine retningslinjene fordi en sånn atferd har konsekvenser både på kort og på lang sikt. På kort sikt har man allerede tapt investeringen som man har gjort i innovasjonsprosjektene. På lang sikt kan det bety at kompetente men skuffede medarbeidere sier opp og at fremtidige markedsmuligheter går tapt. Etter hvert kan selskapet se seg tvunget til å gjennomføre dyre oppkjøp når man prøver å ta igjen de tapte mulighetene.
Den fjerde og siste hesten er kommunikasjon. Når innovasjonsrammeverket er valgt, aksjonærene er enige og kursen konsistent kan man ikke glemme å kommunisere dette, både til de ansatte og til forretningspartnere. Når de ansatte vet i hvilken retning selskapet beveger seg på innovasjonsområdet blir det enklere å rekruttere talenter til innovasjonsinitiativer. I tillegg blir det også lettere å få driftsenhetene i organisasjonen til å samarbeide med innovasjonsgruppene. Ikke glem at et insentivprogram som er konsistent med budskapet også er en utmerket form for intern kommunikasjon. God kommunikasjon mot eksterne forretningspartnere som forstår viktigheten av innovasjon kan dessuten bidra til å styrke relasjonen til dem.
Akkurat fordi verden er blitt mer usikker og verdensøkonomien tøffere er det ekstremt viktig at toppledere satser på innovasjon. De trenger ikke nødvendigvis å være eksperter i faget, men de må avklare retningslinjene for resten av organisasjonen. Innovasjonsrammeverket de velger, åpen dialog om verdiskapning med aksjonærene, beslutsomhet på vei til målet og sjenerøsitet i kommunikasjon med de ansatte og forretningspartnere er hovedelementer som kan hjelpe dem til å lykkes.
Interessant? Del gjerne!