På grunn av den virksomheten som jeg har valgt å dedikere mitt profesjonelle liv til og som styremedlem i Connect Østlandet treffer jeg gründere og vekstselskaper med jevne mellomrom. Det som fascinerer meg gang på gang er at de aller fleste sliter med nøyaktig de samme problemstillingene. Disse er ti feller nesten alle gründere går i etter min egen erfaring. De er ikke vanskelig å unngå dersom man vet om dem på forhånd.

Gründerne i selskapet har ulike planer med selskapet –  Hva er viktigst for eierne? Kontroll over babyen sin eller rask vekst og potensiell lukrativ exit, som mest sannsynligvis kommer til å kreve ny kapital som vil utvanne gründerne?  Uenighet mellom eierne eller i styret kan føre til at  beslutningsprosessene i selskapet bli lammet.  For en startup er dette et dødbringende scenario.

Avtalen mellom gründerne er faretruende naiv – Å være gründer er beintøft (jeg vet det, jeg har vært der). Sannsynligheten for at i hvert fall én av gründerne i en startup gir opp og finner seg en fast jobb er høy. Skal gründeren som «hopper av» få lov til å beholde aksjene sine og potensielt høste fruktene av de andre gründernes hardt arbeid?

Vision over mission –  Jeg har truffet mange visjonære gründere, med et sterkt ønske om å endre verden og helst disrupte et eller annet. Dessverre er det mindre vanlig at de kan artikulere  hvem som deres målkunder (eller brukere) er og hvorfor akkurat dem. Følgelig vet de heller ikke hvilken verdi deres produkt eller tjeneste egentlig skal skape for disse. Visjonen forblir ikke noe annet enn en fantasi.

Konkurrentene blir neglisjert – Setningen «Vi har ikke konkurrenter» har jeg hørt mange ganger. Realiteten er i de fleste tilfellene at kunden allerede har løst problemstillingen gründerne prøver å hjelpe til. Nøkkelen ligger i å kunne fastlegge i hvilken enhet kunden måler sitt problem og slå de nåværende løsningene på den. Husker leseren verdiforslaget til den opprinnelige iPod? «A thousand songs in your pocket». Simple, yet compelling!

Inntektsmodellen er uklar eller direkte feil– På ett eller annet tidspunkt må alle selskapene tjene penger. Alle gründere (og godt etablerte selskaper) har en tilbøyelighet til å overvurdere inntektene, undervurdere kostnadene og feilberegne tidspunktet for når begge skjer. Bruk nettverket ditt som sparringspartner og lag gode modeller med liknende forretninger og industrier som utgangspunkt. Mye av det kan dessuten finnes på nettet.

Diskutere internt i stede for å møte kunden – Altfor mange gründere sitter på kontoret og drøfter kritiske temaer for fremtiden med utgangspunkt i magefølelser, ting de har hørt eller lest eller rett og slett clichéer og macho-påstander som «Vi må tro på oss selv». Hypoteser fører ingen steder dersom de ikke kan bevises eller avvises. Hypoteser må testes i virkeligheten, ved å snakke med potensielle kunder, leverandører og samarbeidspartnere.

Feil samarbeidspartnere – Å signere en kommersiell avtale med en stor aktør i markedet gründeren vil erobre betyr ingenting i seg selv. Hvilke insentiver har den nye partneren for å utvikle markedet sammen med gründerbedriften i stede for å drive «business as usual»? Hvilken suksess historikk kan partneren vise til i liknende tilfeller? Som regel skal man aldri gå med på en eksklusivitetsavtale med noen partner uansett størrelse.

Å Jobbe gratis – Det er typisk at en såkalt «krevende kunde» bruker deres markedsposisjon til å tvinge gründerbedriften til å levere deres offerings gratis først. Løftet er en rammeavtale eller en stor bestilling dersom piloten beviser verdien av gründerens produkt. Ingen skal jobbe gratis. Dersom en krevende kunde vil ha en gratis pilot må en vellykket pilot trigge en kjøpsordre . Kriteriene for suksess må også være avklart på forhånd i en formell kontrakt.

Alle disse feilene har to umiddelbare konsekvenser:

Panikkdrevet diversifisering – Når gründeren forstår at produktet eller tjenesten ikke blir det suksessen over natta han eller hun hadde forventet, er det typisk at man prøver å finne en vei ut. En klassisk felle er å tilby konsulenttjenester som ikke nødvendigvis har med gründerbedriften å gjøre og til kunder som aldri var tenkt som målgruppe. En annen typisk felle er å lansere nytt produkt etter nytt produkt uten feedback i rent sjansespill. Pivotering er bra, men bare så lenge man har tid og penger til det.

Fatal error: Å lete etter penger når selskapet allerede er teknisk konkurs – I altfor mange tilfeller har jeg blitt dratt inn i caser der kassa allerede er tom, gründerne har ikke tatt ut lønn i over et år og selskapet er fortsatt bare en utestet idé. Å hente en investor under sånne omstendigheter er enten umulig eller kan føre til en drastisk utvanning av gründerne, som dermed mister sin kontroll over selskapet.

Disse ti fellene er altfor vanlige. Samtidig er de enkle å unngå når man er klar over dem, selv om det kan bety mer planlegging i forkant og å jobbe enda hardere i driftsfasen. Resultatet vil vanligvis lønne seg.

Interessant? Del gjerne!