For noen dager siden ble det postet en artikkel på LinkedIn som jeg leste med oppriktig iver. Det var en beskrivelse av et prosjekt som kommunen Sauda hadde gjennomført. Rutebussen skulle ikke lenger kjøre som vanlig, men erstattes av en “hent meg buss”. Som man kan lese i avisutklippet under: “Nå melder passasjerene fra om hvor de skal, og plukkes opp av “hent meg bussen”.
Veldig bra, frem til man leser at “dette er en pilot”. Da gikk alarmene hos meg. Artikkelen svarer faktisk ikke på noen fundamentale spørsmål som er essensielle hvis man vil sikre at denne piloten overføres til en skalert virkelighet i drift.
- Hvem er ansvarlig i driften for å ta over piloten og få den til å fungere som en integrert del av transporttilbudet?
- Hvordan skal insentivene i driften bli endret for at de skal bli tilpasset en ny tjenestetype og en ny type operasjoner?
- Hvem vil endre formelt på rutinene og stillingsbeskrivelser?
- Hvem vil trene medarbeiderne i de nye ferdighetene som trengs og hvordan? Har de lyst til å endre hverdagen sin og hvem kommer til å tvinge dem hvis de ikke vil? Hvordan vil man i så fall tvinge dem?
- Hvordan skal dette kommuniseres til brukere eller/ og kundene? Hva skal man gjøre med de som ikke vil eller ikke kan tilpasse deg?
De som har opplevd slike innovasjosnpiloter før forstår sikkert at disse spørsmålene er generiske og peker på fem årsaker som gjør at innovasjonspiloter aldri skalerer til noe som på alvor kan utfordre kjernevirksomheten. Hver gang svaret blir “vet ikke” eller det mye mer politisk korrekte “vi jobber med saken” – yeah, right – svikter bedriften både eierne og kundene. En sjette grunn kan man lett legge til: At ledelsen ikke klarer å prioritere midler og overføre dem fra kjernevirksomheten til de nye satsingsområdene, som dermed aldri eller sjeldent blir noe av.
Det er viktig for den nødvendige digitale transformasjonen av Norge, både i den private og den offentlige sfæren, at pilotprosjekter som prinsipielt er kategorisert som suksessfulle blir satt i drift. Prinsipielt må de bli en del av en ny verdiskapning i organisasjonen. Dette kan gjøres basert på tre fundamentale pilarer:
- Avklare ansvar og insentiver for overføring av piloten til linja
- Opparbeide nye stillingsbeskrivelser og slike insentiver for kjernevirksomheten allerede i de siste fasene av piloten
- Etablere et separat og tydelig budsjett for innovasjon som ikke bare dekker piloter, men som også tar i betraktning skaleringen av dem i enighet med innovasjonsteamet. God metodikk, klare KPIer og gode rutiner på portfolio management hos toppledelsen er derfor essensielle.
Å kjøre piloter i “sandkasser”, med et begrenset antall “vennlige” kunder, og med utydelige KPIer å respondere på er enkelt. Det er overføringen av disse nye potensielle vinnere til linja som er vanskelig, aka “The handover”. De overnevnte grunnleggende fremgangsmåtene kan gjøre den overgangen (og livet) mye enklere og mer effektivt både for ledelsen, styre, ansatte, partnere og kunder.
Interessant? Del gjerne!